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取销售给最终用户的方式？就是为了避免风险，减少麻烦，消除纠纷。
一些国际著名的计算机厂家在中国市场上，均以代理制为主。惠普公司、
康柏公司、 AST公司等大型公司进军中国市场之后，在中国经济转型时期，
建立了范围广泛的代理商经销体制。但是，随着近年来中国电脑市场的急剧
变化，这一代理机制现在已经面临转轨改制或淘汰重建的问题。
IBM 公司历来走大型化销售道路，依靠大批量的代理商以及系统集成应
用公司，使产品“以大带小”，“以多带少”，通过建立与中国有关机构行
业主管良好的业务关系，进一步完善代理机制，并力求保证代理商的营销质
量，提出“介入外层代理的经营管理”的销售口号。
IBM 公司的聪明之处在于：不是将在中国的代理机制看作是运作一时的
权宜之计，而是力图摸索出一套在中国市场和代理商家保持良好互惠关系的
经验，并逐步建立一套科学、系统、稳定运转的代理体制，从 30家全国总代
理一直到各地二级代理，从地区批发经销商和系统集成商，乃至面向最终用
户的“外层代理”一零售商，不断进行人员增训，力求提高经营水准，管理
水平。尽管在商言商，有钱大家赚，但是，首先强调的是公司形象、服务效
果和产品质量，在此基础上，才考虑利润和利益。
目前， IBM公司在中国的数十家代理商里，就销售额而言，西科姆中国
公司位列前四名。
PC 微机部成立于 1995 年年初，当时的状况为“内忧外患”。原来的销
售部门大量积压问题急待解决：销售陷入低谷，出现严重亏损；库房管理混
乱，上百台机器损坏或附件丢失；已有的代理商销售能力参差不齐，有些代
理资信欠佳……而公司外部，市场竞争激烈。这种竞争不仅存在于IBM与康
柏、 苹果等名牌电脑之间， 还存在于IBM日趋壮大的代理商家之间，仅IBM PC
机总代理就达20多家，其中，尚未包括其他级别的代理，显然，竞争已到白
热化地步。
内忧不除，必成隐患。在洪卫东主持下， PC微机部立即采取以下措施，
进行内部整顿。
1。迅速修复库房内破损机器，并以优惠让利等方式将库存全部处理；同
时，重新修订库房管理制度，严格出入库手续，责任到人；
2。重新确认代理资格，对于不称职的代理坚决淘汰，并制订考核制度，
对于不能完成销售额的代理，随时取消资格。在重新确认的23家代理中，原
有代理不足10％；
3。加强对销售人员的培训。在邀请老销售介绍经验之外，对于IBM公司
所举办的各种有关销售和产品知识的讲座，要求销售人员参加；
4。强化内部管理，明确岗位责任。上至部长、行政管理人员，下至业务
代表、贮运部人员，都明确划分职责和权根，并以书面形式加以落实，使经
济利益与工作成果密切挂钩，从而大大调动销售人员的积极性。
在理顺内部机制的基础上，对外销售工作开始步入正轨。 PC微机部采
取两种销售方式：一是代理销售，二是直接销售。对于代理商，他们的做法
是：扶持、配合并加管理，充分挖掘代理商家的销售潜力，在市场开拓、技
术支持及货源调配等方面成为代理的坚强后盾， 使代理商的销售额占PC部销售总额60％。与此同时，他们已清醒地认识到，单纯依靠代理是远远不够的，
要打出西科姆的名气，在PC市场开辟自己的一片天地，必须主动出击。
对于一位高级营销主管来说，首先需要具备信誉，只有拥有信誉，银行
才会贷款，别人才会放心地采用赊销制度。其次，主管必须依靠市场经验与
营销感觉，建立市场，控制市场，从而操作市场。
市场竞争异常残酷，每笔订单的获得，都要付出十倍的努力，二十倍的
耐心。特别是大订单，往往有好几家公司，甚至十几家公司竞争，难怪销售
人员称之为“打单”。在这种情况下，拚的是公司形象，技术实力，服务质
量和销售人员的韧性。有时，这种销售就象一场马拉松比赛，漫长而又激烈。
比如当代商城的订单，前后追踪了好几个月才“打”下来。
目前， PC微机的销售领域已不是暴利产品领域， 1994年以来， PC
微机已成薄利产品，利润一般在 10％以下。而系统集成领域利润一般在 20
％至30％左右。此外，系统集成领域可以忽略产品市场欠款的问题，一般不
存在客户不交货款的情况，这是因为系统集成客户通常都是国家大型公司，
资金实力雄厚，无须赖帐，而且，即使文款日期推迟两个月，由于利润较高，
影响不大。但是，对于PC微机部门来说，利润本来就低，一旦回款推迟两个
月，压力就会很大。
作为一家贸易性的经销企业，看重的是利润，还有就是公司形象，在保
持公司形象的同时，必须强调利润。由于目前国内市场上所存在的三角债现
象，如果下级代理收到贷款，却不上交，总代理公司就会产生问题。在这种
情况下，行销部门人士就越发需要技巧性和市场感觉。
如果采用一手交钱，一手交货的方式，固然保险，但是，下级代理公司
往往缺乏流动资金，需要总代理首先提供产品，卖出以后再予付款。采用赊
销方式，风险较大，一旦货款收不回来，则货钱两空。即使事先签有协议，
但要诉诸法律，麻烦甚多。
对于西科姆（中国）公司来说，若不采用赊销方式，必将失去市场占有
额。生意要想做大，就必须面临风险。从公司角度而言，当然是要减少风险。
在这种情况下，主管人员必须永远保持清醒头脑，注重培养业务人员的经验
与感觉，使他们深入了解市场上不规范之处和容易出问题的领域，进而在销
售实践之中，建立自己的信心与经验，并形成良好的销售习惯与模式。
西科姆（中国）公司PC微机销售部门每年运作的资金是固定的，如果一
年资金只能运行两圈，一般为10％的利润，和银行贷款利率相近，等于白干。
考虑到这种因素，资金运行速度越快越好，多周转一圈，利润就上升一个层
次。因此，部门主管必须控制资金流向，善于进行大规模资金的运作，每年
购货资金必须经历购货、出货、资金回收，再购货、再出货、再回收等5至
6 圈的运作，才能使公司行销部门获取较大利润。从这个角度上来说，资金
运转速度决定利润大小。
风险问题至关重要。只要在销售的各个环节之中，出现一次失误，资金
不能及时回收，则全线受阻，流程中断。严格管理，认真抓好每一个环节，
从进货、运输、库存、出货给代理商、收款等，步步为营，环环顺利，方能
保证系统正常运作。
PC 微机部市场营销战略是：克服国内某些公司一锤子买卖的经营作风，
不当简单的零售商与产品储运工，为客户提供一流产品和一流服务，尽量发
挥产品优势，注重公司形象，保证服务质量，提供便宜价格，通过成套系统的技术服务，满足用户需要。
目前国内电脑市场所存在的主要问题是：
1。电脑市场经济秩序不够完善，部分贸易公司不按规矩出牌。
2。PC微机周期性很强，每年进行3至4次调价，每次减价10％左右。这
就意味着，一旦货物积压一至两个月不能出手，公司就会赔钱。根据电脑界
所通行的莫尔定律，每过18个月，电脑芯片功能就会翻一番，电脑价格就会
随之下降一倍。因此，公司营销人员必须严格掌握出货的节奏与效率，货到
必须立即出手，否则就会出现亏损。
3。电脑品种繁多，仅IBM公司就有几十种产品供用户选择。因此，公司
人员必须具有较强的专业水准，敏锐的市场眼光，在提货品种上，具有较高
的判断能力，并能根据市场发展情况，选择最佳出货时机。
4。电脑价格昂贵，资金运作动辄几百万元，几千万元，稍有不慎，就会
积压货品，以致造成资金浪费。此外，由于电脑市场上呆帐现象严重，在资
金运用上，由于各种原因无法回收的死款与长期滞收款必须控制在全部资金
总额5％以下，否则的话。就会影响资金周转。
针对目前的电脑市场， 西科姆 （中国） 公司PC微机部采取三级管理制度，
即负责人管理部门主管，部门主管管理基层职员，同时，严格执行报告制度，
工作人员每月提交一份工作报告，其内容为：工作进展，业务情况，存在问
题，市场分析，改进建议等。
在营销战略方面，微机部主要瞄准大型客户，其中包括银行、保险公司
等，使大型用户占销售总额40％以上，并为他们提供满意的服务。这里所指
的大型客户是指每年采购一次以上的客户；有些大型公司只买一次产品，则
不能算作为大型客户。
对于大型客户，西科姆中国公司随时向他们提供电脑产品信息，产品到
货之后，再提供安装、维修等善后服务，使他们省却许多麻烦。对于这种服
务方式，客户比较欣赏，愿意长期合作。
西科姆（中国）公司PC微机部目前分为市场部（负责代理商），门市部
（各商场直销，有关公司进货等），技术支持部（负责技术支持、咨询、安
装调试、正确使用等），储运维修部等。
由于微机部经营有方，生财有道， 1995年与1996年PC微机部销售额
均增加一倍以上， 1997年营业额估计会上升50％以上。在莫尔定律的阴影
之下，他们仍能取得如此惊人的业绩，实在是难能可贵。
微机部销售代表赵伟曾经在四个月中，创下销售 500 多万元的辉煌业
绩。他曾经在公司内部介绍过自己的销售经验：
“PC部目前的销售方式主要是代理销售和直接销售两种。从我个人的销
售额分析， 代理销售占60％， 直接销售占40％。 由于代理销售所占份额很大，
所以处理好与代理之�