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在过去的一年里，中国有一本书非常大的震撼了整个国民世界，这本书就叫《中国经营之神》，副标题是“全面解析杨少宗和中旗系”，这本书的作者是华康盛和《中国财经日报》的专栏作者李维先。
李维先是一个很重要的记者，他在过去十年里和整个中旗系的高管都保持非常密切的接触，95年，他决定写一本《中旗经营之道》的书，并且找到了当时的中旗集团副总裁华康盛、管靳生，也得到了中旗集团的支持，采访了四十多位资深高管，所以，李维先在写这本书中的过程中拿到了非常多的内部资料。
97年4月完稿的时候，在中国财经出版社总编胡佑的建议下，李维先将书名改成了一个非常耸人听闻的名字——《中国经营之神》，这本书围绕着杨少宗开始写，第一章就是93年的中旗事件和随后而来的94股改，从很正面的角度解析了当时旗州人为什么要实施股份化改革，为什么要给杨少宗、管靳生、杨建林、萧薇四个人那么多的股份。
随后，这本书开始从旗山肉联厂写起，一步步的通过四十多个案例解析中旗系的整个成长历程，既然是中旗高管们都参与的书，李维先所站的角度自然是对中旗系非常有利的，属于正面的讴歌。
从旗山肉联厂的阶段，杨少宗为中旗系就奠定了两个基础性的经营理念：1、责任管理；2、渠道为王。
直到今天，虽然中旗责任管理体系1995版已经在全国推广开，很多企业都在实施，特别是国营企业使用的非常普遍，但真正能吃透整个责任管理体系的企业集团依然是中旗系及其下属控股的四十多家集团公司。
想要理解中旗系，首先要知道中旗系到底有多大。
在《中国经营之神》这本书中，中旗系绝大多数的控股集团公司都被证实了。
中旗系的核心企业毫无疑问就是中国中旗信托投资银行公司，也就是大家所说的中旗投行母行，或者是中旗投行总行，中旗投行总行全资持有的子公司有中旗万国证券公司、中旗银行（内地）、中旗华泰再保险公司、中旗国际信托投资银行美国分公司四家公司，其余的子公司大体都已经直接并入总行。
中旗投行总行真正意义上直接控股的集团公司有香港中旗国际投资银行公司、中国联合金融保险集团、神州工业控股集团公司、神州电子集团、旗珍集团、旗纺集团、中旗置地集团、美旗电器集团公司、中旗建设工程集团总公司、丝宝集团、五洲国际酒店集团、长江电气集团公司、中国光谷科技控股集团公司、中国联合运输物流集团公司。
中旗投行持有主要股份的企业，以及间接控股的企业有神州钢铁集团公司、神州汽车工业集团公司、神州资源投资集团公司、神州电车系统工程公司、神州基建工程投资集团公司、神州船舶集团公司、神州电力投资总公司、富旗集团、海螺集团、惠友电工集团、富力集团、富邦化工集团、海旗药业公司、旗州天鹰饲料总公司、凤凰纸业集团公司、万旗电器集团、万润发控股公司、豫园商城股份公司、中华酒业集团公司、广济医药连锁集团、神裕汽车系统产品公司、普乐士集团、中国万科置地集团公司、索普电子科技公司、南洋商业银行、香港商务航空公司、亚洲国际飞机工程设计公司、亚洲汇通融资公司。
在这个庞大的家族中，几乎每一家公司都在中旗系的策划中上演过非常经典的商业案例，而旗珍集团无疑拥有最多的案例，在《中国经营之神》推出的四十大中旗经典MBA案例中，旗珍集团占了七个席位。
旗珍集团所占的七个案例是“渠道为王”、“多品牌兼容营销”、“百年品牌重塑”、“十年增值运营”、“关联整合”、“产业链式整体营运”、“滚筒式全面竞争”。
旗珍集团有三个非常厉害的核心竞争力，分别是“立体式渠道”、“多品牌兼容营销”、“链式整体营运”，这…是非常厉害的杀手锏，也是旗珍集团击溃所有外资和国内食品企业，雄霸整个中国食品工业的主要原因。
旗珍集团的渠道很特殊，它本身拥有直达各个县镇的营销网络，通过持股中国联合运输物流集团公司和万润发控股公司，以及和万润发控股公司合股创立的旗珍食品连锁会员店，在全国拥有七万多家营销网点，可以将任意一种新推出的产品在一个月内铺到全国每个角落。
旗珍集团采取的是一种链式经营和全面竞争的策略，通过控股、参股等方式在整个食品工业中拥有六百多种主要原材料的话语权，企业本身通过四十多个品牌的运营，以及参股、合作等方式联合其他合作企业提供超过七千多种食品产品，全面覆盖食品工业的每一个角落。
这使得旗珍集团可以充分利用自己庞大的营销渠道，针对外资和其他食品企业推出的新产品，旗珍集团的反应速度历来是非常快的，可以在最短时间推出相类似的产品。
在广告营销上，每增加1元的广告开支，旗珍集团大约可以增加超过57元的销售收入，而外资食品公司仅能获得11元的回报，而国内食品公司的平均回报值更低。
实际上，即使只使用非常小成本的广告营销手段，旗珍集团也能将一款新产品卖到国内的每个地方。
旗珍集团在多品牌的兼容营销上一直是国内企业学习的楷模，旗珍集团旗下拥有旗牌、珍记、冠生园、乐百氏、维珍、美汁源、汇源、中华（啤酒）、雪花、麦浪、健力宝、嘉士利、喜之郎、多美滋、甜蜜蜜、美乐时、优力等四十多个品牌，每个品牌相互不停的兼容互补。
以啤酒为例，雪花啤酒主打晶莹冰爽，麦浪主打原汁原味，中华啤酒则采取地区窜连的模式，即中华金星、中华蓝星、中华泰山，形成一种特殊的复合式联合效应。
不过，这些案例大体都已经被国内媒体报道了非常多，《中国经营之神》独家揭密的则是旗珍集团的“十年增值运营”战略，以广州为例，旗珍集团的广州生产基地一直围绕着广州南洲发展，将厂区和旗下商业土地扩大到3万亩，以及通过和中旗置地、万科置地、富旗置地、旗州置地、旗纺集团、富邦化工、丝宝集团等公司联合作战，占据着广州海珠区超过40的工商业用地，同时也为广州提供着超过1/3的GDP。
在这一大片土地上，中旗系通过不断投入资金进行旧城改造，投资交通、教育、医疗、绿化公园等基础设施，逐步增建高档住宅，将整个海珠区的土地价格从91年的每平米700元提升到97年的每平米4200元。
仅此一项，旗珍集团的固定资产总额就增加了近700亿元。
这样的案例在整个旗珍集团和中旗系都是不断出现，也是中旗系资产总额谜团的主要原因，由此也能找到中旗系在不断发展过程中的一个主要营运方式，那就是“十年增值运营”和中旗系主推的WAP地区一体化经济投资项目。
通常，中旗投行总行是先寻找一个合适的地区，这个地区首先要在大城市的郊区地带，土地供应量大，发展潜力大，然后，中旗投行会和地方政府就一揽子投资计划达成协议，在地方政策的合法范围内尽可能批购土地，此后在不断开发的过程中，继续通过商业投入的方式大幅增持周边土地，通过大规模的投入和数十家集团公司合作，将整个地段的地价从城市三流地段提升为一流地段。
广州的海珠区、深州的南山区、淞州的浦东新区和嘉定区、卫州的红桥区和滨海新区、首都的通州区、重庆的南岸区、楚州的青山区和江岸区。
“十年增值运营”的核心思路就是整体作战，用十年的时间去开发一个地区，将这个地区的整体水平全部提升上去，长期持有土地和基础设施增值运营。
除了旗珍，旗纺和丝宝集团展现的经典案例也非常多，旗纺集团最经典的案例就是通过在美国旧金山、纽约、米兰、香港、东京、莫斯科、法兰克福、伦敦等城市设立自己的服装营销和设计中心，为全球客户提供最为快捷和高质量的代工服务，一举成为全球最大的服装代工企业和纺织业上游龙头企业，在卫州、淞州、深州、淮海拥有四个大规模的代工中心。
除了和全球各地的服装品牌合作外，旗纺集团还在美国收购了大众性的服装纺织品牌GAP，在美国和欧洲推出自己的旗下品牌服装，以注重优惠实用而闻名。
在国内，旗纺集团则拥有雅宾、培罗蒙、真维斯、罗宾逊、班尼路、FUN、李宁、小鹿、恒源祥、鄂尔多斯、三枪、森达、红蜻蜓、紫罗兰、金澜、麒麟、报喜鸟、GAP等品牌，同时拥有范思哲、圣迪奥、李维斯、GUESS、维秘、LEE、安娜苏、寇兹、史努比、小熊维尼、花花公子'》、优依特、恩宝、彪马等六十多个国际性品牌在华代理权，通过旗下控股的欢乐谷、中意两大服装连锁商店和大量的品牌专卖店、新世界百货等渠道占据着国内纺织零售业的头把交椅。
旗纺集团本身的设计和高档面料、纺织机械设备研发中心位于旗州、香港、旧金山，通过全球性的开发和代工服务，不断提高自身在中国、东南亚、东欧、俄罗斯、中东等二线服装市场的地位，又依靠代工和GAP等大众品牌切入国际市场，获取一部分的利润。
1997年，全美服装行业前百强中，有61家将主要的生产代工业务交给了旗纺集团，旗纺集团则凭借最快的交货速度和高质量的代工水平，全面的高中档纺织材料和服装化工染料、纺织设备占据更多的市场利润，向国际市场供应从设计、原料、纺织、代工的一条龙服务，占据着国内服装业出口总额的半壁江山，同时也是国内最大的中高档布料、毛料、纺线、毛线、化纤材料的供应商，以及国内最大服装零售商。
丝宝集团为整个中国营销领域退出的几个案例似乎更为激进一些，从一开始，中旗系在国内日用家化领域就存在两条布局，纳爱斯集团在�