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“机会成本”，也叫“择一成本”，是指在制定某项决策时必须作出一定的选择，而在被舍弃掉的选项里的最高价值者，就是这次决策的机会成本。我们都知道，决策应该选择最高价值的选项，它可以使得机会成本最低，即失去越少越明智。当然也存在不得不放弃最高价值的选项的情况，那么其机会成本（从理论上讲，此时处于第二高的价值）将会是首选。
机会成本广泛存在于生活当中。比如下棋，喜欢下围棋的人都知道，在对弈的过程中经常会遇到一种两难处境。即将落子的这一手棋，是往中央跳出，争取一个广阔的天地，还是坚实地在低线守空，把看得见的好处拿到手呢？跳出固然海阔天空，但以后能不能得利，却显得难以把握；守地固然实空领先，但发展前景却有些乏力，如此长考一番，也是犹豫难决，其难就难在对一手棋的机会成本的衡量。在其他方面，机会成本也比比皆是。一个有着多种兴趣的人在上大学时，会面临选择专业的困难；辛苦了五天，到了双休日，究竟是去郊区来个双日游，还是美美地看几张光碟……难就难在选择了这个，就要放弃那个。
对于个人而言，机会成本往往是我们作出一项决策时所放弃的东西，而且常常要比我们预想中的还多。以读研究生为例，现在的学校收费都普遍偏高，那么，你一年的学费、书本费和生活费之和是不是就是入校成本呢？当然不是，还不仅这些。机会成本必须包括你用于学习的时间的机会成本。如果你将这些学习时间用于工作，那么它们也必然将是一笔收入，只是你不得不放弃了。这样，我们就发现大学的机会成本是“实际的花销”再加上“放弃的收入”，如果你在读研前有一份收入不错的工作，我们就会发现你读研的机会成本将变得更大。
企业和政府在进行决策时，同样会遇到机会成本问题。比如在某个山区，既有秀丽如画的风景，又有着丰富的大理石矿。为了发展当地经济，政府有两个策略可以选择：一是建设旅游区，但要保护环境；二是大举开发石材，但要牺牲环境。由此引发了激烈的争论。支持开采大理石的人认为，这里高价值的石矿可以立竿见影地提升当地经济水平。然而，与之相对应的机会成本却可能会非常高。因为如果石矿开采导致了环境破坏，旅游区建设就会夭折，这种机会成本是难以估量的。此刻，大理石矿的价值和旅游区的价值同样真实。
在生活中，有些机会成本是可以用货币来进行衡量的。比如，要在某块土地上发展养殖业，在建立养兔场还是养鸡场之间进行选择，由于二者只能择一，如果选择养兔就不能选择养鸡，养兔的机会成本就是放弃养鸡的收益。在这种情况下，人们可以根据对市场的预期大体计算出机会成本的数额，从而作出选择。但是有些机会成本往往无法用货币衡量，它们涉及人们的情感、观念等。比如上文提到的，究竟是去郊区游玩，还是享受影碟带来的快乐。
有选择才有自由，然而熊掌和鱼不可兼得，在选择的同时往往附带着机会成本。职场里常见的跳槽现象便是如此，特别是对那些已经有了一定的职业地位和工作经验的人来说，跳槽意味着放弃原来单位的职位、待遇、人脉以及企业文化，方方面面加起来，实际上就是一笔不小的机会成本。而在新单位里有可能会大展宏图，也有可能会因不适而遭受挫折。在作出跳槽决策前，一定要好好计算一下机会成本方可行事。
现在再回到“研究生擦鞋”的案例中来。在用机会成本加以分析之前，还要探讨一下读研究生和开擦鞋店之间的共性。说出来可能人们还不相信，依据当前的形势，上学和开店都是典型的风险投资行为，而且前者的风险还要高过后者。就投资成本而言，上大学的投入明显比开擦鞋店要高。按常理推断，“研究生擦鞋店”的注册资本在三四万元，而现在一个大学生一年的平均成本就超过一万元，据统计我国七个壮劳力也供养不起一名大学生。就投资收益而言，近几年来，大学生就业几乎成了难关，而且是一年比一年难。甚至在浙江、江西等地，有的毕业生已经开始寻求“零工资”就业。相比之下，开个擦鞋店的收益倒显得稳定得多。
接下来将读书与擦鞋两者的机会成本进行比较，就可以看出，研究生们牺牲部分学习时间用于擦鞋，其实是一种经济理性的选择。对于他们来说，放弃擦鞋的机会成本比放弃读书的机会成本更大。因此，他们的行为并不难理解，不应该遭到人们太多的非议。当然需要指出的是，这里其实还涉及另外一种机会成本，即本文中已经提到的情感和观念的选择。相信从长远来看，研究生对于学问的价值认同还是要高于擦鞋的，所以，他们是不会把读书的时间完全用于开擦鞋店的，他们需要的是在两者之间找到一种平衡。
覆水难收不必收——沉没成本
这是一个真实的故事。某大学在两个城市的交界处买了一块地皮，这里比较荒凉但却便宜。大学领导的起初用意是投资30万元办一座生产豆奶的校办食品加工厂。结果一生产就亏损，很不景气。如果就此打住，这30万元对于大学来说也不算什么。但是学校领导很不甘心，不愿让这笔钱就此打了水漂，于是又投资70万从德国引进全套的进口设备，希望扩大生产规模，提高产品质量以赢得效益。结果还是一个字：赔。此时如果放弃这家工厂，将其折价处理，应该说损失还可以承受。但是领导的思维却是这样的：已经投入了100万，如果放弃损失太大，不如继续在这块地皮上投入，以期扭亏为盈，于是又作出决策：投入300万，在这里建立实习基地……在这种思路的支配下，最后，这块地皮干脆建成了该大学的西校区，一共投资两个亿。然而，随着时间的推移，西校区而今已经成了笑谈。它孤独地矗立在荒郊野外，其他大学的新校区则全部搬进了大学城。
在这个例子中，大学领导显然在对“沉没成本”的理解上出现了偏差。所谓“沉没成本”，是指过去已经发生的，在任何条件下都无法改变的成本支出。通常，它主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。从固定生产要素的无形损耗程度看，这些固定要素会因技术进步或产品的更新换代而引起贬值，从而产生无法补偿的损失。沉没成本不仅对于企业，对于个人来说也很常见。在这里需要指出，有时候沉没成本只是价格中的一部分而非全部。比如，一台新买的电脑价值6000块钱，可是新鲜劲儿还没有过去，一种升级款式的电脑（这就是技术进步带来的更新换代）价钱才5000元，而且还打出广告，说原来的那款用6000元买的电脑“再加2000元就可更换一台新产品”。在这种情况下，为原来的电脑付出的成本中有很大一部分已经变成“沉没成本”，除非你用这台电脑创造效益，收回部分投资。除此之外还有二手车市场，一辆新车在使用几个月后准备卖出，在这么短的时间里，车况当然不会有多少损耗，但是价格却不可能再回到原价。这时候，原价和现在卖价的差额就是沉没成本。并且，如果不能及时出手，时间越长，这个沉没成本就会越大。
成本一旦沉没，就不再是机会成本。沉没成本具有无关性，即不管企业如何对之作出决策，都难以改变。所以应对“沉没成本”，最合理的方法就是管理者在继续作出各种决策时，不再考虑沉没成本。当然，话说回来，一个企业无论如何都应该尽力减少沉没成本，这需要管理者首先要努力避免失误的决策，能从企业、市场的诸多方面对项目作出准确判断。比如，本文开头提到的大学建厂的事情，决策者如果充分考虑到在这块地皮投资具有很大的局限性，就可以避免低效率的巨额投资。管理者也应该认识到，在复杂的市场当中，投资决策的失误是难以避免的，一旦出现，则需要避免将错就错，一错到底，这才是真正考验管理水准的时候。另外通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对减少沉没成本都是十分有利的。
2000年12月份，计算机芯片巨头英特尔公司（Inter）宣布取消整个Timna芯片生产线。Timna是英特尔公司专为低端的PC市场设计的整合型芯片，当初在将巨资授入到这个项目的时候，英特尔公司的预测是：今后计算机减少制造成本的途径将是通过高度集成（整合型）的设计来实现，针对这一分析，公司大力着手生产整合型的Timna芯片。可是后来，PC市场发生了巨大变化，PC制造厂商通过其他的系统成本降低方法，已经达到了目标，为Timna芯片投入的成本成了典型的沉没成本。在这种情况下，英特尔公司的高层管理者果断决定：让这一项目下马，从而避免在这个项目上消耗更多的资金。而后来的事实也证明，尽管Timna芯片给英特尔公司造成了损失，但及时放弃的做法使得公司得以将资源应用于其他领域，其收益很快便消除了沉没成本带来的不利影响。
在日常生活中，沉没成本最典型的一个例子就是“丢票现象”。比如，假设你非常想去听一场演讲，但是在进场前，你却丢了用10元买的入场券。很明显，此刻这10元已经成了沉没成本，覆水难收了。该如何应对呢？从经济学上分析，既然“非常想看”，就说明这场演讲对你而言价值大于10元，值得买票。这时你应该马上再买一张票，这样一来看听讲演的利益仍然大于机会成本（你所付第二张票的10元）——无论如何，不要再为10元的沉没成本懊恼。当然，话说回来，如果你买完第一张票后发现这场演讲对你来说意义不大（其价值小于10元），那你肯定不会再去第二次买票的。
以上两个例子中的做法都是不再理会沉没成本，这也