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些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是〃越权〃，又是失职。包揽下面的工作是〃越权〃；忙于具体管理而忘记了哈佛经理的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是〃越权〃的表现。
当然，分层领导的层次划分，要因部门单位性质、规模等的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、操作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层哈佛经理，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层哈佛经理的权力可能比那个单位的高层哈佛经理的权力还大。不同单位有不同的大事。这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会〃越权〃。
十、〃越权〃的危害
擅长〃越权〃的哈佛经理，总欣赏自己的才干，并为〃越权〃的结果倍感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有看到〃越权〃的危害。
□有害于工作的正常秩序
生产经营和工作都按照一定的规律运转，呈现一定的程序，是系统工程。分级分层领导，各负其责，各司其职，就是为了维持其正常秩序，以取得良好效果。如果哈佛经理对下级〃越权〃，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从，甚至为难。对上级的〃越权〃指挥，不听不办不好，只好使正常工作程序扭曲，按领导意图办。下级对这种照办，常常是违心的。由于在其位、谋其政，下级哈佛经理熟悉自己职责范围内的工作，对上级〃越权〃指挥、脱离实际的现象很反感，因为他们对正常工作程序破坏可能引起的不良后果，是了如指掌的。破坏正常生产、工作秩序，就像破坏机械运转的方向和速度一样，危害是可想而知的。
□有害于调动积极性
上面已经谈到，哈佛经理的工作，主要的是决策和用人。用人，除了选用人才外，主要是调动人的积极性。这需要多方面的领导方法与艺术，其中，对干部充分信任，放手使用，不〃越权〃处理问题，是一个重要方面。如果〃越权〃行事，包办一切，下属就习惯于服从，而不主动去想、去干。因为他知道，自己想也白想，因为你已经按照自己的意愿替他想好了；学也没有用，因为学不学都要按照你的逻辑办；主动干也不成，因为不一定合你的路数。这样，下属还有什么积极性、主动性、创造性可言？影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
□有害于团结
上下级之间，正职和副职之间，同心同德，团结一致，协调和谐，是企业成功的保证。一有〃越权〃现象，就做不到这些了。哈佛经理的〃越权〃，实际上也是一种〃侵权〃现象。对
下〃越权〃，使下属有职无权，下属就会产生〃上级领导对自己不信任，不重用〃的疑虑；群
众也会对这样有职无权、说了不算的领导产生抱怨情绪，从而使哈佛经理加深了与上级领导人的隔阂。如果是下级对上级〃越权〃，也会有目无领导、不自量力之嫌，这也是影响工作和团结的因素。〃越权〃危害实在甚多。只有无所作为的懒汉和懦夫才欢迎〃越权〃，因为这样他一不操心费力，二少承担责任；只有喜欢依附于领导、阿谀奉承的庸才，才欢迎〃越权〃，因为这样他可以经常跟着领导屁股转，便于溜须拍马。除此之外，没有什么人喜欢哈佛经理〃越权〃，就是说，〃越权〃就大多数人来说，是不得人心的，不利于团结的。
□有害于本职工作的完成
有意无意地习惯于〃越权〃的哈佛经理，脑子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己职权外的事情。形成这样的工作作风、思维走向、心理热点，都在一些细小的具体事情上，很少着眼于关系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同时，人的时间和精力是有限的，用于〃越权〃方面多了，自然减少了用于解决本职工作问题的时间和精力，有害于本职工作的完成。
十一、防止〃越权〃的方法与艺术
下属的〃越权〃有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地〃越权〃；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地〃越权〃；三是在非常情况下的〃越权〃。哈佛经理要根据不同的〃越权〃情况，采取不同的防止下属〃越权〃的方法与艺术。
□明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是哈佛经理一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。〃有职无权〃，是被人〃越权〃；〃有权无职〃，是侵越了别人的权力。〃越权〃是〃有权无责〃，被〃越权〃是〃有责无权〃。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止〃越权〃现象。这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
□进行一级管理一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都是一个系统，都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的〃越权〃，尤其是对有意的〃越权〃，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的〃越权〃才会引起警觉。
□为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的〃越权〃现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属〃先斩后奏〃、〃干了再说〃的〃越权〃行为。
十二、纠正下属〃越权〃的方法与艺术
一经发生下属〃越权〃现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
□先表扬后批评
对下属〃越权〃，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级〃越权〃，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种〃越权〃的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着〃多一事不如少一事〃的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去〃越权〃。对于那种出自正当动机而〃越权〃的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，指出〃越权〃的危害，以〃越权〃的具体事实帮助其分析研究，指出不〃越权〃而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为哈佛经理的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
□维持现状，下不为例
哈佛经理对下属〃越权〃产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属〃越权〃决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属〃越权〃行为与哈佛经理的正确决策有一�