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□因势利导，纠正错误
有时下级〃越权〃，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，哈佛经理就要根据情况予以补救、纠正，〃亡羊补牢〃，力争把损失减少到最低限度。并教育下属吸取教训，认清〃越权〃的危害。
十三、防止和克服自己〃越权〃的方法与艺术
各级领导都能对自己的实际权力进行约束和控制，防止和纠正自己〃越权〃，是避免〃越权〃现象的根本。对这个问题，哈佛经理应该提高认识，采取措施。
□与〃越权〃有关的问题
哈佛经理除了认识〃越权〃的危害以外，要认清与〃越权〃有关的几个问题。
1。疑人不用与用人不疑
哈佛经理对下属〃越权〃，和对下属不信任、不放心、不放手有关。这种不信任，主要是对其工作的认真态度、工作方法、办事能力信不过。这个问题必须解决。
首先要做到疑人不用，用人不疑。对没有考察了解清楚的干部，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要没发生原则性变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励其大胆干，在做的过程中不断增长才干。
如果通过实践发现下属工作主动性、积极性较差，能力较弱，哈佛经理就要督促检查、帮助指导，促使下属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯〃鞭打慢牛〃，也不能〃卸套不用〃，自己去干。
2。自恃高明与尊重他人
哈佛经理对下或对上〃越权〃，还有一个认识问题，就是把自己看得过高，把别人看得过低，总觉得自己行、别人不行，总看自己的长处、别人的短处。
一个哈佛经理，必须正确对待自己，正确对待别人。要以宽容的心理待人，不要每时每地都以自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符，就在心理上产生反感，对别人的弱点过于指责和苛求。要尊重别人的缺点弱点。没有缺点弱点的人是没有的。如果人的每个弱点都受到别人的指责和苛求，尤其受到哈佛经理的嫌弃，那么，在这个单位工作就会是令人难以忍受的。一个好的哈佛经理，能见人之长，更能容人之短。对下属那些相当明显但无关宏旨的缺点不要计较。基于这种认识，就不会因下属的缺点弱点而采取不信任态度，越权干预事务。其实，自恃高明，并不一定高明，〃越权〃本身就是一种不高明的做法。3。关系密切与照章理政
有的领导者对上或对下〃越权〃，是自以为和下属或上级哈佛经理的关切密切，甚至友谊深厚。关系密切，友谊深厚，是处理好上下级关系的感情基础。这样相互之间深知对方的长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易理解和谅解。这个事实是客观存在的。但是，绝不能因此发生角色变异，相互〃越权〃，上级当下级的家，下级主上级的事。这样既无上级的威严，也无下级的效应，工作不会有高效率。再说，你也只能与个别哈佛经理关系密切，因此而〃越权〃，更会引起其他领导人和群众的逆反心理，把事情办糟。因此，关系密切，也要各负专责，照章理政。
□提高权力的自控能力
哈佛经理防止和克服自己〃越权〃，唯一的实际方法是靠自尊、自爱、自重、自慎、自控。权力本身就是有效的控制。行使权力的人要提高权力的自控能力。
1。克服权力欲
封建权力欲意识，在一些哈佛经理那里时有表现。他们认为权力到手，便可主宰一切，有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，建立自己的小天下。这种想法必须克服。
2。增强自我角色意识
每个人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家长，在老人面前是晚辈；上讲台是先生，坐台下听是学生；看电视是观众，买东西是顾客；在上级面前是下级，在下级面前是领导。任何哈佛经理，〃上朝理政〃是领导，权限以外是普通工作人员，在社会上是普通公民。
这样按客观实际认识自己，才有自知之明，才能把自己放到适当的位置，在不同场合，对不同事情扮演不同的角色。
3。在权力范围内活动
任何哈佛经理的权力，都是上下有限，左右有度的，有个范围，不是没边没沿。哈佛经理要明确自己的权力极限，不要越过，应该在权力范围内行事。有的哈佛经理，为了防止和克服自己〃越权〃，对自己提出克服〃四过〃（对人对事要求过严、过高、过细、过急）；坚持〃四少〃（对微观工作少听、少问、少说、少做）；做到〃四不〃（对人对事不急、不躁、不气、不恼）；运用〃四法〃（座谈法、沟通法、谈心法、闲聊法）。这样，就会心平气和、胸有成竹，高屋建瓴地做好领导工作。
除此之外，哈佛经理还要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。这可以克服工作的随意性，防止〃越权〃。
第四章 哈佛经理权力转移
任何哈佛经理，即使是才智超群的人，也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位，或者由于工作头绪太多而忙不过来，或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生，哈佛经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能，从而保持自己的旺盛精力，使事业持续不断地得到发展。这就是哈佛经理的权力转移过程。
由此可见，所谓哈佛经理的权力转移，就是哈佛经理根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力，有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为过程。
一、权力转移的必要性
哈佛经理的权力转移，不是哪个人的异想天开或一时冲动，而是有着内在的现实要求和理论依据的。
□ 权力转移是调动下属积极性的客观需要
众所周知，下属的积极性表现着下属对哈佛经理所从事的事业的主动态度，它在领导工作中占有极其重要的位置。因为离开下属的积极性，领导活动就难以顺利展开。调动下属人员的积极性主要有两个渠道物质动力法和精神动力法。物质动力法是对下属实施的物质鼓励。
精神动力法，包括进行思想启发及表扬、授予荣誉等。高明的哈佛经理，要善于把二者结合起来使用。权力转移，就是有效调动下属积极性实施精神鼓励的重要方法。如通过委托、代理，特别是授权等方式，将哈佛经理手中的部分权力转移给下属，使下属明显感受到哈佛经理对自己的信任和重视，从而培育起同舟共济开创事业新局面的信念和动力，尽心竭力，创造性地工作。
□ 权力转移是加强协作和信任的客观需要
毋庸讳言，处在社会大系统中的组织领导，在行使权力的过程中，总会受到外界因素的影响和制约，不可能单枪匹马地孤军奋战。必须具有良好的协作意识，与有关部门和哈佛经理彼此建立相互信任、相互支持、相互帮助和协作的关系。
哈佛经理的权力转移，就是有效增强彼此合作、彼此信任的重要方式。一方面，它通过对权力的合理分散处理，可以在哈佛经理之间、上下级之间建立起彼此信任的关系；另一方面，通过权力的转移，可以找到协作的支点，便于哈佛经理统领全局。
□ 权力转移是摆脱事务主义，集中精力抓大事的客观需要
哈佛经理应该行使的权力，往往包含了相当复杂的事项。面对这种情况，能否摆脱事务主义，抓住主要矛盾，从容处理工作中的各种问题，则是对领导才能的一个重要考验。 生活中经常能看到这样的情况：有的哈佛经理对职权范围内的大事小事表现出极大的〃耐心〃和〃精力〃，事必躬亲，结果整天忙得团团转，工作效率并不高，更谈不上创造性地完成工作任务。而有的哈佛经理面对同样错综复杂的工作局面却能够小事放得开，大事收得拢，泰然处之，潇洒自如。这类哈佛经理之所以能够轻松自如地开展工作，一个非常重要的原因，就是他能够集中力量抓住工作中的那些影响全局的主要矛盾，而将处理那些次要矛盾的部分权力通过正常渠道转移出去，既调动了下属的积极性，又跳出了事务圈子，使自己有条件、有时间、有精力抓大事，因此事业上的成功率往往很高。
□ 权力转移是弥补才能不足，发展自身〃外脑〃的客观需要
世界上很难找到一个全才哈佛经理，只能找到适合于某一项工作的领导者，即便如此，他对所担负的职责权限范围内的工作，也不可能做到样样精通。然而，一个聪明的哈佛经理，却可以通过权力的转移，充分利用那些在某些专长上超过自己的人的能力，进而弥补自己才能的不足。
二、权力转移的形式
□ 向上级转移
向上级转移权力，也称上交。它是哈佛经理在行使权力的过程中，遇到不便自己出面，或无力解决、也无法解决的问题时，将矛盾交给自己的主管领导或上级部门的行为过程。 一个哈佛经理，即使是一个超群的哈佛经理，在工作中也难免会遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都无力解决的问题。在这种情况下，就不得不把这部分权力转移给上�