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地收集来自各方面公众的信息，了解社情民意以调节和改善自身；另一方面，还应及时、准
确、有效地将组织本身的信息传给有关公众，以求公众对组织的了解、同情和支持。双向沟
通，内外结合，是建立良好公共关系的客观基础。一个现代化组织的哈佛经理，只有确立了
双向沟通、内外结合的公关思想，才能有效地监测和适应本组织赖以生存和发展的环境；才
能实现组织上下、内外的信息交流，准确地预测未来，防患于未然。
3。平等相待，互利互惠
哈佛经理公共关系不是以血缘、地域为基础的，而是以一定的利益关系为基础的业务关系。
任何一个组织的公众对象，都无非是对该组织的目标和发展具有一定利益关系或影响力与制
约力的个人、群体和组织。这种以一定利益关系为纽带的双方关系，特别需要平等相待，互
利互惠。因此，哈佛经理在设计组织形象、确立公关方案时，一定要兼顾双方利益，恰当地
选选组织利益和公众利益的相交点，取得组织利益和社会公众利益的平衡与融合，为自身发
展创造条件。
〖HT5，4”K〗□〓遵循哈佛经理公关效能原则〖HT〗〖HT5”，5SS〗效能是哈佛经理
设计组织形象的又一重要原则。无论哈佛经理为组织选择和规划怎样的社会形象，都必须是
以有利于组织发展为前提的，亦即要设计出“有成效”的组织形象或选择和规划“有效形象
”。这种有效形象的内涵表现在两方面：
1。使公众利益和组织利益统一
〖HT5”，5SS〗首先，哈佛经理在设计组织形象时必须知彼。一个组织哈佛经理所交往的公
众，一般都是对该组织有某些权益要求的个人、群体或组织。这要求哈佛经理必须考虑如何
既能满足公众要求，同时又有利于组织自身的发展，而要做到这一点，哈佛经理就要选择好
组织所面对的主要公众，对其要求的满足应有所侧重。各类公众由于所处的社会地位、承担
的社会角色不同，利益要求也就不同。如果哈佛经理对公众的要求不分轻重缓急，只是一味
地为满足而忙碌，看上去面面俱到，八面玲珑，实际上最多也只能是平均地兼顾各类公众的
不同要求，而使组织在所有公众中仅仅享有一种“平均形象”。这种“平均形象”的产生意
味着组织在部分特定公众心目中的实际形象的下降。尤其当各类公众的利益要求相悖时，就
会给哈佛经理的工作造成麻烦，往往顾此失彼。因此，面对各类公众的不同要求，有所侧重
、有所选择、而非平均对待，这也是哈佛经理公共关系工作的一项基本规划。
其次，哈佛经理在设计组织形象时还要做到知己。不仅要了解所面对的公众，还要清醒地认
识自己，明确自己所在组织的性质、特点、作用、所具备的条件和特殊要求。只有这样才能
确定企业的特定形象，既满足公众的要求，又维护了组织的发展。自己没有条件、没有能力
达到的要求，不适宜作为形象选择的标准，否则就会使人产生名不符实，弄虚作假的嫌疑，
使组织形象一落千丈。
2。使“总体形象”和“特殊形象”统一
〖HT5”，5SS〗“总体形象”与“特殊形象”的统一就是指“有效形象”。尽管各类公众对
组织的利益要求存在着一定差异，但总是或多或少地有着共同的一致部分，根据这部分共同
的利益要求，哈佛经理便可以设计出组织的“总体形象”。这种“总体形象”是满足绝大多
数公众需要的形象。因此，哈佛经理绝不能为了满足个别公众的要求而使组织树立的“特殊
形象”损害“总体形象”，影响大多数公众的利益。只顾“特殊形象”，置“总体形象”于
不顾的组织形象，绝不是“有效形象”。当然，单单限制某一方，对其求全责备，从而片面
维护“总体形象”，也会妨碍组织形象的发展。因为二者本来就是互相依存的。这就要求哈
佛经理在制订公共关系计划时，必须使其富有弹性，以便随着环境变化而及时进行调整。
综上所述，哈佛经理遵循效能原则就是要遵循组织发展效用和给社会造福效用的原则，忽视
哪一方面，都难以设计出适宜的组织形象。
〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象设计的基本程序〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理
设计组织形象就是通过选择和规划组织形象制定公共关系计划的过程。其基本程序是，运用
“权益要求分析法”，鉴别公众对组织机构的权益要求，权衡组织利益和公众利益的关系，
确
定哈佛经理公共关系所面对的首、次要对象、并使之得以兼顾，从而制定公共关系的各种目
标、计划，设计组织的“全面形象”。
1。明了公众权益
〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关系是以互利互惠关系为前提的，要确定哈佛经理公共关系的
目标和计划，就必须明确各类公众对组织的权益要求是什么，以便为下一步工作奠定基础。
将公众对象分类的方式有多种，这里仅根据组织的要求以及公众对组织的重要程度，将其分
为：首要公众（包括员工、股东、消费者），次要公众（社区、政府、新闻媒介），边际公众（
竞争对手等）。然后明确各类公众对象权益要求的具体内容，并制成表格如下：
通过上表可以使本组织所面对的公众和他们对本单位的权益要求一目了然。值得注意的是，
要尽可能全地列出本组织所面对的公众对象，尽可能详细地标明公众的权益要求，切不可误
解和忽视。这是下一步工作的基础。
2。概括和分析公众的权益
〖HT5”，5SS〗首先，要求哈佛经理概括出各类公众权益要求中的共同点，据此设计组织的
总体形象。尽管各类公众，甚至同一类公众的利益和要求均有差异，但是为了选择和比较，
需要找出他们之间对组织权益要求的相对共同点。各种权益要求中的相同点，构成了组织总
体形象的要素，这种总体形象的要素即是哈佛经理公共关系工作的一般目标。例如，“提高
某产品的质量”是各类公众权益要求中的共同点。提高质量，就会增大组织产品的销售量，
增加组织效益，并使股东分到较多的红利，增加政府税收，亦能赢得公众的满意，增强组织
产品的竞争力。因此，“提高组织产品质量”就成为该组织公共关系工作的一般目标之一。
再如“降低原料消耗”、“保证安全生产”、“新产品开发”、“增产节约”等等都可能构
成组织的一般目标。值得注意的是，在对各种权益要求进行概括的时候，哈佛经理应该着
眼于各公众团体的观念、意图、权益要求和行为的同一性，切不可简单地按共同的法律地位
或表面形象加以区分。例如，同是用户，因其经济条件、文化修养、民族习惯、性别和年龄
等的差异，就会对组织的同一类产品或服务有着不同的要求。
其次，分析公众的各种特殊要求，勾画组织的特殊形象。由于任何事物都有其一般性和特殊
性，因此哈佛经理公共关系工作不仅要满足公众的一般需要，还要尽量满足其特殊需要。并
通过分析和评价各种具体的要求，确定应重点照顾的主要对象，从而使哈佛经理公共关系目
标和计划有其明确的指向性，为此，必须制订特殊目标和近期目标，根据这种目标塑造的组
织形象，这就是组织在特殊公众中的特殊形象。
评价各种公众对象的权益要求时，必须确定对各种权益要求的衡量标准。虽然这种衡量标准
的确定对哈佛经理公共关系工作往往是很困难的，因为有些衡量标准只能是间接的、替代的
。例如，对于上下级关系、员工关系的改善以及组织精神状态的改善，可以由“出勤率”、
“
缺勤率”、“生产率”和“消耗率”或“制成率”等标准加以间接地评定。甚至有些权益要
求的衡量标准本来就很模糊，如组织的“开拓精神”、“应变能力”等，只能通过形象调查
的办法来评定。但是，没有标准何以鉴别？性质和程度不同，又何以进行评价？哈佛经理既要
衡量各种权益要求的轻重缓急，将各类公众的权益要求与本单位的组织信念、发展规划进行
比较权衡，又要在处理各种相互区别，甚至相互矛盾的权益要求中，选择那些与本单位的组
织信念和发展利益相同或相近、关系特别重要的个人和团体作为哈佛经理公共关系的特殊目
标，确立组织的特殊形象。哈佛经理公共关系是以互利互惠为前提的，如果撇开组织自身的
利益，去研究如何满足公众的利益，那么这种工作是毫无意义的。那种只顾组织的自身利益
，无视公众利益和要求的做法也是偏激的、不可取的。只有兼顾双方利益、保证组织自身发
展的哈佛经理公共关系，才是令人满意和崇高的。
3。哈佛经�