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踪迹，且能获得极高的信用。
有人认为，经营者为利用这种“谣言”，作为补助并强化公式化的意志 传达方式。他们经常利用“谣言”悬挂于“广告气球”，来确认作业员对正
在检讨的方案有什么反应。若将准备用正式的意志传达方式传出的情报，事 先广为流传，则经营者不仅可以调整对反对的对策，且可获知许多反应。
给予命令或指示
意志传达最共通的一点，即给予命令或指示。身为管理者，会不断的面 临给人指示的机会。紧急的命令通常以口头传达，长期性的命令或详细的指
示则以文书传达。有关利用文书传达命令的方式，稍后再谈。
命令 命令最好用于紧急事件或须特别注意的事项。下命令时应以沉 稳、慎重的态度，必要时以极小声下命令。必须避免乱吼乱叫，因为这样下
命令，很难叫人听得进去。
拜托 拜托就是要求他人帮忙，这比下命令更客气一些。要拜托时，必 须考虑要拜托谁最为恰当而加以选择。看起来像会拒绝的部下会使人无可奈
何。与其命令她“打这封信！”倒不如说：“克拉克小姐，请帮我打这封信 好吗？”来得有效。
暗示 暗示会启发作业员的责任感，故适用于责任感强烈者的身上，同 时可以暗地告诉他战术配合或集团的利益。“这封信极为重要，若你今晚帮
我写好，会有极大的帮助！”若你如此地告诉秘书，他就会将其视为自己的 责任而去做。暗示具有发挥能力和判断力的效果。
推销看法 尽可能地说清理由，若对方能了解拜托或暗示之后的意义， 会更积极的有所回应。并非命令对方工作，而是使其对工作产生兴趣。“比
尔，刚刚提到的股票期限至星期五上午为止，但是可否请你在星期五之前先 完成一部分好吗？”
协力 管理者在组织构造中，不仅需要上司也需要部下的协力合作。但
事实上有许多管理者却只迎合上司，而忽略部下。这种管理者会丧失部下的 信赖，破坏团体的默契。真正的管理者不会轻视部下，也不会逢迎上司——
必须信赖部下，以“同伴”的精神来维持团体的默契。
另外，也须以同样的态度，来获得同一阶层管理者的协力合作。若无法 得到同僚的协力，将无法充分地传达意志，则团体默契会崩溃，想法或命令
亦无法正确地传达，且会遭到阻碍，事情就会愈来愈令人头痛。在向其他的 管理者传达情报或命令时，绝对不可忘记他们不是部下，故不可强制执行。
有才能的管理者会向他们“推销”自己的想法，以促进协力合作。
以下是美国经营者协会所提出的一连串指标，即良好的口头式意志传达 技术。
下命令常犯的错误和注意的问题
（1）所言不明确，所用的词句无法充分地传达真意。
（2）以支离破碎或随随便便的方式来下命令。（指示必须有条不紊。）
（3）纵然遇到不常见的事例时，也坚信部下能明了该如何应付较好。
（1）应该让对方完全弄懂应尽的职务。
（2）分配工作给适合者。从工作人员中选择对该职务特别有能力的人，或 特别熟练的人，并告诉他，他是做得最好的人。
（3）所下之命令必须明确、易懂。
（4）勿认为命令已被了解，必须弄清部下是否真的明白。必要时请对方重 述一遍命令。
（5）下达有体面的命令，不可话中带有讽刺。
（6）必要时将理由加以说明，这对于确认问题极有帮助。
（7）不可同时下太多的命令，命令过多则易搞混。
（8）对有能力的部下不用说得太琐碎，也不可轻视他。
（9）给予适当的时间去办事。
（10）通过适当的管道下命令。命令部下办事时，不可忽视或轻视其直属 上司。必须让部下认清其直属上司所赋予的责任，及拥有相当程度的权限。
不可破坏这种机能上的程序，即权限的系列。若不通过其直属上司这个程序， 而直接地向集团或集团的人员下命令，将会破坏集团及其上司间的和谐气 氛。
（11）请充分、详细地说明命令，但不可因过于详细而引起混乱。该工作 较困难、特殊、极少发生、或分派给未熟练者去办，或必须告知标准的程序
时，必须极为详细地说明命令。
（12）命令必须坚持到最后为止，最好在一段时间之后重新予以检讨。确 认部下是否真正了解，以及其工作态度如何。
以文书传达命令
有很多场合用文书方式传达指示或命令，要比用口头方式更具效果。尤 其对于由详细的情报所组成的指示，或以散居各地的大众为对象之复杂的情
况下，特别具有效果。
也可以将我们曾经讨论的计划化手段的标准营运程序（SOP），应用于对 进行该事项的部下的正规指示。这也是实际训练新进人员的有效方法。若详
细地写下，就可随时查看，必要时也可随时当作参考。 不管用文书或口头传达指示时，都必须遵守四 C 原则：完全（plete）、
明确（Clear）、简洁（Concise）、施行可能性（Capableof Fulfillment）。
命令若不完全，则无法具备所有必要的情报。若很明确，即不会招致误
解。为求明确必须用词正确（不论是技术上或意义上），以及良好的文章结 构。命令函送出前，必须反复读几遍，直至确定不会招致误解或没有语焉不
详的句子为止。所谓简洁，不仅要排除不必要的项目或无关紧要的事情，且 要提高明确度、产生命令、令人易服从命令。最后的“C”，即施行可能性，
极其重要。若不信任接受命令者能够完全地实行命令，就无法使其发挥实力。 给予部下能够发挥其才能的工作，不管有多少困难，他都会全心全力地去完
成。相反地，若给予难以处理的工作时，他根本不会认真去做就放弃了。
会说话的人将自己的想法写出来用书面表达时，经常无法发挥其能力。 原本未经修饰的言词具有较大的效果，却想使用装腔作势的言辞——“企业
用语”——或高格调的词句。以下是经常发生的例子：原本可以写“请尽速 采取？？的措施”，却写成“请采纳本备忘录？？恳请依照？？的措施”。
以文书传达意志的缺点之一，即很难有反应。若是采用口头方式，则大 多会同时产生反应。以文书传达命令时，无法了解接受命令者到底如何接受
命令。 有些管理者为了解决上述的问题，在文书传达命令后便会设立“反应期
间”。如此不仅可回答有关的当事者之质询，并可确定其对命令的理解及接 受程度。
部分的公司甚至用文书来传达极其平常的命令，而在备忘纸上印着“以 文书传达命令”之标语。不管什么都利用文书传达，其优点是所有的命令事
项都被记录保存下来。JIC 文件夹即是一个例子，但它与仅用文书方式传达 重要命令的方式比较起来，文件较易丧失或混乱，因而使事情变糟。
“JIC”是“Just in Case”之缩写，指可以调查活动责任之所在。
领导能力的发挥
“领导能力是与生俱来的，并非能够塑造的”——这种说法，似乎已经 成了古今中外的定理。事实上，它一直是封建主义以及君主制度的根柢。
以美国来说，虽然不乏贫苦出身的高地位者，然而，人们也毫无例外地， 认为他们卓越的领导能力，不外是与生俱来者。
大部分的企业组织里，能够晋升管理者或经营者地位的很有限。这些人 果然是天生的领导人物吗？基于经验方面来说，并不一定如此。诸如前任者
的特权、选择（公共部门）、聘用同族、技能、对工作的熟练等，都能够成 为升迁的理由。不过，对这些人而言，极少部分的人一开始就具备领导的能
力，几乎都要接受作为领导者的教育才行。
以这种场合来说，领导能力并不成为升迁的理由，就算是身居高位，亦 不见得能够发挥出众的领导能力。总而言之，并非脱下作业服换上白衬衫，
系上领带，就能够成为领导者。
领导的技能是否能凭学习而获得呢？以第二次大战期间来说，就有两件 非常成功的指导者教育。军队选择一些完全没有军队经验的年轻男子，对他
们实施将才的培养训练，经过了一连串严厉的训练后，他们都变成很优秀的 战斗指挥官。他们绝非“与生俱来有领导才能者”。事实上，拥有这种条件
的兵士，可说是寥若晨星。 更令人注目的例子，乃是产业界所实施的领导人员养成教育。大多数接
受这种教育的人，几乎都是长年在工厂或者办公室工作的人。以各自的职种 来说，虽然是熟练的劳动者，但是从来就不曾想过要当领导人员。战争爆发
以后，工厂必须日夜赶工，以致为数几十万毫无技能的男女，前后涌进工厂 加入生产的行列。
这一大群人里面，有战前辗转于各种就业场所的老人，也有步出高中校 门的小伙子，熟练工的数目固然不少，但是，其中也有不少不曾进入工厂的
主妇，以及白发苍苍的阿婆。
由于对工作熟悉以致升任领班的熟练工人，仍旧要接受领导能力的教 育。这些人学习监督、命令、统制、以及训练部下的方法。
为了实施这种教育，“战时人员资源委员会”，拟订类似产业内部训练
（TWI）的计划，很成功的从一般从业员中培育出领导者。这一事件证明领导 力是可以开发的，也证明了领导力并不一定是与生俱来的。
对于“领导力”这种复杂的说法，有很多人会付诸一笑。“那只不过是 一种常识罢了！”这是他们时常说出的意见。
那么，何谓“常识”呢？所谓的“常识”，主要是来自本身经验的推论。 不过话又说回来，个人的经验到底有限，只能提出有限度的答案。而所谓的
领导能力，其范围必然大于个人有限的经验。为了添置一个人的动机，并且 活用它，借以找出良好的管理方法，故非超越常识，随时随地注意人类行动