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毫无意义。
（3）要部属研究目标，就要让部属确认工作执行上的能力不足。例如在实行诊断4、5的项目时，应该要像诊断3一样地提供资料等给予必要的资料。想要真正地让部属自我启发首先就要让部属认真地去思考目标。
（4）拟定计划不确实，就会不了了之。为了避免花上好几年的长时间，所以尽可能以6个月为单位来划分目标的期间。因为时间一长久，可能就会失去那股干劲。短期间的话，不但可以确定成果，并且还可轻易地往下一阶段努力。此外，也可计划在月底时自我检查进度。当然，管理者应询问进展情况，给予必要
的指导、鼓励与评价结果，灵活运用其成果，并采取如诊断7一般的推动方法。
□培育部属能力诊断一
1。诊断目的
推动部属的培育应掌握现状，例如部属的能力、对工作或问题解决的态度、对指导的反应、相互启发或自我启发的方式等。
2。诊断说明
（1）部属是否了解自己的能力、特征。如果自己不了解自己的能力、特征，不仅无法积极地接受上司的指导，而且也无法真正了解自己的能力是否能执行承担的工作。诊断1则是为了判断这些因素而设计完成的。换一句话说，部属若能了解诊断1的内容，就能考虑到自我评价（诊断2）。因此身为管理者应深思工作是否明确、是否设法让部属自我评价、是否与部属讨论过他们自己的能力。
（2）工作的处理态度如何。根据承担工作的执行方法（诊断3），交付自由思考空间或艰难工作（诊断4），对新式做法的反应（诊断5），可以观察出部属是否积极地处理工作。
（3）是否能本着工作执行而有所成长。
培育部属应观察部属对于执行工作上的基本态度（诊断6）。具体的行动例子如诊断7—10如
果工作无法照着执行的基准，或预定计划实行，或发生过失、失败或意外时，只是说声抱歉就了事，就表示当事人未积极地面对工作。也就是未力求本着工作来提高自己的能力。这种情况，管理者应自我检查该采取怎样的对策。也就是从部属的行为来观察自己的行动。能力可以本着设定工作或行动的目标，提高执行基准或执行能力的程度来提高。那么部属方面又
如何呢？此外还可以通过解决问题来提高能力，所以必须观察部属是否具备问题意认？是否积
极解决问题？
□培育部属能力诊断二
1诊断表
2。诊断说明
（1）部属对培育部属有何反应。部属的反应可以作为筹划培育上所需的依据、与推行方法的线索，也可作为研究部属管理方法的资料，所以必须确认部属对什么事物有何种反应例如诊断1—3。如诊断1所示，在让部属参与讨论会议时，部属若不发表意见的话，即只是形式上的参加而已，而且也失去了参与的意义，更谈不上成果，对培育工作也毫无益处。因此必须找出为何没有提出意见的原因，并研究“参加·培育”的方法。而且也应考虑到部属是否具备了能表示主动性，以及意见的问题意识或知识。如诊断3中重新编排工作、扩大、替换等使工作改变或从事多样化时，部属是否能了解这些都是有利于自己的成长，而积极地给予协助？为了使部属活性化，今后应该更要加强这些方面的工作，而且也是培育部属上的重要方法，所以必须视其反应而重新评估根本的原因。
（2）对上司的指导，部属是否有意见或要求。如果有意见或要求，即表示部属关心指导而且也渴望指导。若没有意见或要求，那不用说，一定是漠不关心，也无心接受指导。诊断4、5则是确认的方法。像这样确认部属在指导中、指导后有何反应，是重新评估“指导方法所必要的工作，而指导后的实行、态度、行为的变化，则是观察指导方法、部属的接纳、理解等重要的依据。
（3）不只是接受指导，还希望部属能相互指导。实际上，真的能做到这种地步吗？新员工是否对老员工有所畏惧？老员工是否能不吝传授自己的知识、技能、经验给新员工？而且新员工对于指导，是否会抱着感谢的态度？大家是否能一起举行研习会？管理者应确认现状，并且认识到这么做是培育部属的重要工作，进而研究具体的实现方法。
五、纪律安全分析
□行为准则
1。自认为部门环境，尤其是部门的气氛、体制等，是管理者该创造的，而且必须积极地做好
近来，部门的气氛已成为年轻人选择职业的重要标准，而部门的体制也会影响职业成长管理者要了解气氛与体制的重要性，以及制造方面的条件是自己的责任，而且要有旺盛的意欲积极去做好。
2。制造部门的气氛、体制并非只是言语上说一说，而是要确实追求目标，并发动部属实现
虽然提出“使气氛变好”“改变体制”的口号，但内容却很笼统，因而导致气氛、体制只是文字上的代名词，只是说一说而始终没有行动。因此必须要有个具体的内容，明确地指出目标（设定目标），尊重部门的自主性，并且主动地实现。
3。发现部门有不良的症状时，应发动部属主动地改善，并朝向期盼的方向努力
部门一旦发生各种职业病症，就成了管理的绊脚石，也会影响部门的气氛或体制。但是习惯现状后，就很容易忽略了部门的病症（习惯现状本身就是一种职业病症）。如果未能发现这些病症，病症就会转为慢性，最后将造成更严重的影响。因此必须仔细观察部门的现状，发现是否患有职业病症，并加以改善，朝着理想中的方向努力。
4。制造部门的气氛、建立合适的部门体制，必须持之以恒
制造气氛、建立体制并不是一夜之间就能完成的。而且延续至今的事物也不是一朝一夕就能改变的。如果顺其自然，是绝对得不到成效的。因此必须拟定计划，并持之以恒。
5。想要重整部门的气氛、体制，就必须明确指出希望部属应做什么，该怎么做，并发动部属主动地采取行动部门的气氛、体制的特色，全赖态度、行动的累积。所以不能任凭部属随便做，要
第三章 哈佛经理职责检测手册
一、哈佛管理者各种责任检测内容
基本准则
行政事务工作在执行业务时发挥了枢纽的作用，但它本身不可能成为目的。行政事务工作的性质是，只有了解了业务功能，事务工作存在的价值才会得到承认
□有关内部行政管理规定的调查事项
（1）是否有内部管理规定？如有，应调查规定是否体系化，有哪些具体规定？
（2）部分或整体看来，规定有无重复之处？
（3）部分或整体看来，有无不必要的规定？
（4）部分或整体看来，有无需要更改的规定？
（5）有无遗漏的规定？
（6）是否完整而正确地更改了应更改的部分？
（7）是否按规定执行业务？
（8）有无要求更改规定的呼声的愿望？
（9）所规定的内容是否被充分了解了？
（10）是否在必要的部门作了充分的必要规定？
（11）有无无视规定擅自带公司东西出公司或遗失的现象？
（12）有无使业务工作效率降低的规定？
（13）有无必要重作新的规定？
（14）在发生组织变动、建议作出改善及其他影响规定的情况时，是否能适时修改规定？
（15）废除、修改及核准规定的权限是否明确？
□有关文件会签呈核制度的调查事项
（1）是否实行了文件会签呈核制度？如已实行，应调查实行后执行过几次？
（2）有无文件会签呈核制度方面的规定？如有，应调查有哪些规定？
（3）依据什么来规定文件会签呈核制定的基本内容，即文件事项和会签呈核手续的规定是什么？应调查依据下述哪一项：①文件会签呈核方面的独立规定；②文件会签呈核方面的其它规定；③惯例；④特定管理人员的指示。
（4）文件会签呈核方面的规定和它各项规定关系是否明确？
（5）文件会签呈核的重要步骤（例如起草、会签、呈核、定稿）是否明确。
（6）每月平均作几次文件会签标准？应调查下述几点：①全公司文件会签核准的月平均次数；②分公司、分店、办事处文件会签核准的月平均次数；③会签核准文件最多的是哪个门；④各类（人事、生产、销售、进货、经营管理、总务等）会签核准文件的提出次数。
（7）是否按内容规定了具体的区别文件会签呈核项目的标准？。
（8）是否把文件会签呈核事项分为决定事项和同意事项？
（9）在文件会签呈核手续方面，是否明确规定相关人员的起草权、审查权、协商权、调整权、管理权、批准权的权限？
（10）会签呈核文件的管理情况如何？应调查是由特定部门集中管理，还是由各部门分散管理。
（11）在起草文件前是否进行了协商？
（12）怎样起草文件？应调查是单独起草，还是共同起草。
（13）是否规定将文件内容列成条款？
（14）是否规定了文件的式样？
（15）文件是否标有整理号码？如果有，应调查下述哪种？①职能分类号；②部门分类号；③文件分类号；④其它。
（16）是否对文件的附件作了具体规定？如已规定，应调查是下述哪项规定：①不作为附件，而是记入正文；②在附件多的情况下加以整理，使之一目了然。
（17）是否将紧急会签呈核文件或机密会签呈核文件与普通�