按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
11。确认上司对辅助的反应，并考虑方法
确认上司如何接受辅助，观察上司的行动，听取意见。这样可以重新评估辅助的方法以及今后的做法。
□辅助态度诊断
1。辅助态度诊断目的
（1）了解上司的意图，加深彼此理解。
（2）考虑辅助的方式，为上司工作。
2。辅助态度诊断说明
（1）确实弄清辅助之事。不可含糊地辅助上司，或不先在脑子里打个底，应该弄清自己该做些什么，并加以确认才行。辅助上司由于会让人认为与日常管理者的工作没有太大的关连，因而容易遭到忽略。为了使它更加清楚，最好将辅助的事项写下来。而且也为了避免一厢情愿，应与上司会谈，知道上司对你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的现象。
（2）在辅助方法上多下功夫。唯有弄清楚辅助上司的内容之后，才可能知道自己该采取什么步骤与方法。尽管你诚心诚意地想辅助上司，如果方法不当的话，无异是弄巧成拙。因此事前你必须了解上司的个性、立场，然后再根据观察结果，采取最适当的对应方法。
（3）努力工作感动上司。就辅助上司的另一方面而言，可以说是希望上司能采取众所期待的行动，因此要努力让他知道你所期待的行为。其中一种方法就是制造部属与上司协商的机会，这样不但能使上司可以直接获知部属所期待的事，同时也能让部属知道上司的期待因此可以达到上司与部属意见完全沟通的效果。
（4）改变立场，给予辅助。这是指站在上司的立场观察事物、思考问题而言。以上司的立场来观察事物，确实可以拓宽视野，改变对事物的看法。所以站在上司的立场去观察“辅助”的内容，便可以扩充辅助的内容，并找到自我启发的目标。因此借助辅助内容的实行，可以达到自我启发。
□辅助方法诊断
1。辅助方法诊断目的
（1）让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖。
了解上司的意图、期待。
2。辅助方法诊断说明
（1）让上司有更多的时间执行本身的任务。不造成上司任何负担，换言之就是不麻烦上司，使上司没有不安感，可以放心地交给你任务，实现上司的期望。因为这样做可能获得上司的依赖。如果得不到依赖，上司对你就有所牵挂，他就必须随时注意你、帮助你。因此应注意理解上司的想法、方针、加深与上司之间的相互理解等，以取得上司依赖的态度。
（2）不可凡事都依靠上司，要自己思考、判断与行动。这时候，就关系到权限移转的问题，但自己还是要有管理者应有的态度，判断、思考自己该做的事情，而在决定并与上司商量后彻底执行。若凡事都需通过上司，与上司商量，就无所谓权限转移了。
（3）让上司没有不安感，可以放心地交给你任务。上司在规划自己的时间时，对于其指示的事情的执行都很放心的话，他会交付更多的任务。为了不造成任何的不安感，对指示应采取令上司安心的应对、行为。诸如应答模棱两可、常藉口说些理由的回避态度、没有自信的应策、凡事仰仗指示等行为，会令上司担心你底气不足。为了让上司安心，必须让他肯定你的能力。除了拿出实绩之外，在拟定目标、制定执行计划时，应针对内容向上司说明一番。而且不只是有语言，还要列举具体的事件，向上司说明以什么方法来执行较妥。实际上，在接受权限转移时，应积极争取别人交付工作给你的机会（诊断6、7）。
（4）监督本身应受部属依赖，并将部属团结在一起。上司在执行计划时，会担心员工是否团结一致。若能消除这种挂念的话，就可减轻上司的负担。
□报告与情报提供自我诊断
1。报告与情报提供自我诊断目的
（1）协助上司执行职务时，要提供有益的情报。
（2）呈报意见，并提出确切的报告。
2。报告与情报提供自我诊断说明
（1）当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助。例如提供上司需要的情报资料、呈报意见、提出问题、参与问题解决、承担上司布置的工作、适时适当地提出报告等通过这些行动可以参与更深入的经营。管理者可以说肩负着参与经营的任务，所以应积极地利用这种机会。
（2）了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。如管辖的形势等，应提供上司想知道的必要信息、资料（诊断1、2、3）。因此，可制成一览表，平日就做好资料的收集与整理，以便应付上司的需要。当然管理者本身也可以利用。管理者应该提供上司所依赖的信息、资料，在收集的方法上下功夫，具备问题意识，不遗漏任何重要的信息、资料。
（3）研究该对什么事呈报什么意见。由于灵机一动而想到的意见，不能当做意见呈报，应该有明确的方向。例如上司的方针、目标、计划、现存的问题、部门的改革、部属期望的事、上司思考的事等（诊断6）。
（4）解决问题时，上司应询问管理者的意见，并共同解决。避免增加上司的负担，应积极地参与问题的解决。这种态度、行为，可以获得上司的依赖（诊断7）。
（5）适时适当地报告。虽然报告很容易变成形式化，但是根据目标提出报告，是辅助上司不可缺少的要件。为了充实任务的内容，必须掌握各方面的报告作为参考的依据，再依照情况的不同，研究各种意见、原因与改善方案（诊断8～9）。
□辅助关系诊断
1。辅助关系诊断目的
成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通。
（2）创造与部属的合作关系。
2。辅助关系诊断说明
（1）理解并贯彻“上传下达”。管理者必须将上司的想法、方针、指示事项等彻底让部属理解，但这种行为实际上很容易流于形式上的传达，或上司误以为部属都已经了解。这就经营者经常抱怨上情下达做得不够彻底的原因。所谓的理解，是指要加以领会、付诸于行动例如就理解之事给予协助，并研究实施的具体行动，积极地处理指示的事项（诊断1～3）。而不是如法炮制地单向传达，而应该就具体的事件相互协商、研究、处理。
（2）选出部属中的代表，将下情呈报上级。管理者不可以扭曲部属所表达的意见、期待、要求，而应原原本本地传达给上司。应注意不能出现有所保留或夸大其实的现象。此外，不能只是转达，同时还要表达身为管理者的意见或要求。若只是转达的话，就如同是传声筒而已，等于放弃身为部属代表的立场。所以不能只是把话带到，而应该设法让上司有所回应并将上司的想法或回答转告给部属。若不这么做，部属就不会依赖你，也不会向你表明想法、意见、要求，最后整个组织的风气就完全被破坏了。
（3）善用上司与部属沟通意见的机会。意见的沟通并不能顺其自然地发展，而是要靠某种机会，而管理者就必须制造这种机会，并研究如何善用它（诊断6）。例如制造交谈的气氛、思考某一话题、想办法解决问题等，都是有效的沟通机会。
（4）让上司肯定部属。管理者肯定部属分别有直接肯定的方法与间接的方法，要上司肯定部属也是其中的方法之一，这样可以使上司与部属构筑成良好的关系（诊断9）。
第二章 哈佛经理职责检测
一、解决问题分析
□行为准则
1。监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题
解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。
2。在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源
问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式，无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题，思考问题所在，否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。
3。并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行
虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步，必须确实地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是要实际付诸于行动去执行。
4。在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决
解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。
5。让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感
对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。
6。向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题
管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，