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这种坚持与驱力可能是行销成功的关键因素。
遗憾的是，由于尼姆斯罗的相机定价太高，很难促销，而且销售速度缓慢，即使管理阶层也不得不大幅度降价，可仍无进展1983 年，尼斯罗虽有2620 万美元的营业额，却损失了1060 万美元。
这应该是一个值得记取的教训。
10。值得警惕的失败例子
吉福？宾区特在他的《内部创业》一书中，记叙了一个既有趣，又值得人们警惕的失败的例子。故事是这样的：
当梅特？杉德斯小组研制了一种叫Works1ate 的功能极强的小电脑，只有信纸般大小，厚约1 英寸。新上市时，它出现在3 家主要的电脑杂志封面上，还刊载在运通公司的通讯录上，然后针对目标顾客，寄出了1 万份DM。一家大型电脑零售连锁店对这种产品印象深刻，甚至预测要买下梅特小组所制造的所有产品，有的专家也比较喜欢他们的产品。根据这些反应，小组计划第一年销售10 万台，零售总额约9000 万美元。
事实并不是想象的那么简单，让杉德斯始料不及的是，整个计划陷入生产的困境，因为他的公司聚合科技公司并不适应大量生产的方式，过去公司主要是为大型电脑供应商生产的工作站，同时，还发生了一些意想不到的事，如该送到加州的零件，却送到了意大利；一辆747 飞机发生故障，恰恰机上有杉德斯急需的设备？？。结果，工厂的生产进度落后了一个月，没能来得及赶上圣诞节的旺季展示。由于进度延迟，订单也逐渐减少，再加上忽视了发挥传教士业务员的作用，其实在电脑业这种业务员上门介绍产品，请顾客再到店里购买产品的销售方式是十分有效的。最后，Workslate 产品遭到的只能是封杀，对杉德斯而言，1500 万元轻易而举地交了学费。现在问题的关键，不是在列出种种过失，而是要吸取教训，要运用它，使其成为追求成功的脚踏石。对此，专家警告说：“你一定需要方向。你也需要完美的规划与进程。但是你更需要对一切的混战有足够的准备。”
11。如意洗 衣粉倒牌的教训
60 年代末期，台湾的洗衣粉市场已进入发展时期，销售量逐日增加，整个市场呈现出一片蓬勃的景象。在众多产品中，无论是品质，还是生产规模及产量，“如意”都是名列前茅的，但是它的销路却一直敬陪末座。究其原因主要有以下几个方面：①包装问题。当时市场上最畅销的产品是以中盒
为主，而“如意”的包装却只有大盒和小盒，消费者无法衡量那种更经济。②价格问题，以每百克售价比较，如意均较其他产品低，但因包装大小与竞争品牌不同，所以在售价上吃了亏。如意特大盒售价为28 元，汰渍中盒售价为16 元，然而，两者从外观比较，大小差别不大，但却使消费者产生了错觉，认为如意售价较高，因而很少有人问津。③产品问题。如意的品质好，去污力强，但泡沫较少，消费者却认为去污力强的应该泡沫多，这就产生了技术人员的品质观点与消费者品质观点的差距。④销售途径问题。如意没有遍及于零售店，对产品的销售产生很大影响。
如意的教训告诉人们，优良的产品，较低的成本不一定能赢得市场的消费者的信赖，最主要的是要引导消费者购买产品，然后培养他成为产品的忠实顾客，这就需要成功的大量销售。
12。通用汽车在英国吃败仗
通用汽车的家电用品事业在英国曾打败仗，另外又因为Vauxhall 车型的推出，创下了十年内有九年亏损纪录。
当然，失败自有其环境因素。但最主要的原因是底特律总部不让在英国上市博斯侯独立发展自己，在推出小型车的时效上，严重落后。福特汽车由于有独立设计与发展的优势，推出了Cortiona 车型，因此巩固了英国市场的地位。当美国福特公司试图严格控制英国福特时，英国福特能创造一个横扫欧洲的车型，的确是既勇敢又成功的行为，但是英国的通用汽车根本没办法动弹。
之后，通用开始积极进行投入数十亿美元以发展小型车，并且委托欧宝汽车协助设计，不只是在欧洲上市，而且是对抗日本车的全球性车型。落后福特数十年，终于在1986 年成立一个欧洲组织，将博斯侯与欧宝的车型综合起来。通用所犯的错误，就是动作太慢。结果使通用付出了沉重的代价，一年内为博斯侯投入一亿零七百万英磅，而欧洲市场重整花了二十亿美元。1982年英国汽车业还有更为奇怪的现象，整个汽车产业产量增长61％，而福特与英国李兰公司却分别下降10。4％与2％。
理由不只是因为通用汽车在整个欧洲市场及全球市场上扩展车型，还因为通用倾全力支持新的博斯侯车型，改善从劳工管理制度到交车时效。结合所有力量并不只是挽救一个垂危公司的前提，而且是良好行销的真正定义。
13。不能忽视现代行销的技巧
当天美时与辛克尔电脑签约，合作在苏格兰生产然后在美国销售时，看起来是历史上最完美的合作。这家小电脑公司的销售量竟然达到世界纪录，超过知名的培斯与天帝，在美国、英国市场上遥遥领先。当然成功的困素之一是辛克尔、天美时的机器远较竞争者便宜得多，不过也归功于辛克尔先生，他能正确地看出美国消费者无法抵抗199 美元低价的魅力。
在美国初期的成功，当然属于天美时也属于辛克尔。在美国市场，他们的机器是挂制造商的名字，但是竞争者却不时地模仿辛克尔，不时施于突袭，这是今日动态市场最佳的写照。因此如果没有强劲的行销力，实在不易在此成长的市场上生存下去。
就在天美时的机器横扫美国市场不到两年的时间，电脑市场就陷入了一场激烈的价格战。199 元的标价成为历史，接下来是99。95 元、29。97 元，最后是15 元。市场上最强的竞争者德州仪器、阿塔利也陷入了严重亏损。虽然价格下降但销售量仍持续下跌，德州仪器宣布退出这个市场，定时炸弹终于爆发。天美时被迫撤出美国电脑市场，最主要的原因就在于忽视了现代行销的技巧。
14。DCL 失败的启示
迪斯体乐公司原本是苏格兰威士忌酒业之王，但是由于错误决策，导致1986 年的落魄下场，先是被一家名不见经传的小公司打败，接着又被吉尼斯购并。DCL 的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B 与卡帝沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。
J&B 与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL 所忽略的产品。市场其实对淡威士忌有所需求，但是DCL 公司那些专家却认为没必要。而在DCL 总部所在的英国市场，DCL 还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公司扳倒老大的故事。
DCL 旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69 以及帝瓦斯，各自有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场——苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额才9000 万美元，只占DCL 的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到DCL 的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83。2％，而DCL 才增加三倍。
贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore ye go”，“Have a tinga ling”，1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，但是没能成功。
DCL 失败的教训证明，由于它50 年来一直忽视行销基本原理，才造成品牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品牌还需三项要素——组织、管理意志及独占的企图。
15。拍立得的营销短视症
生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术上都享有盛名，却曾有连续4 年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是在于行销上的短视症。
公司总裁威廉？麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有率节节下跌。而正统的相机公司在技术上又有许多突破性的创新，例如单镜反光相机、小型相机，再加上又出现了镭射唱片、录放机等。在这种情况下，拍立得是腹背受敌。更惨的是，传统的彩色软片也有惊人的突破，只需要一个小时快速冲洗，马上就可以看到照片，而且不需要软片的照相机也即将问世。
从上述的竞争形势来看，拍立得公司又犯了行销大师李维待所谓的行销短视症。它将自己的事业定义为“立即显像”的摄影业，而不是摄影业。这种短视的策略，使它一直没能跟上柯达迅速发展的步伐。虽然麦克求的多元化，在1982 年产生了1/3 的业绩。却对原来市场的竞争，没有产生多大保护作用。
16。高级酱油的行销观念
营销专家对台湾市场上的高级酱油生产、销售状况进行了深入研究，认为在激烈的市场竞争中，要促进高级酱油的销售，扩大市场占有率，从产品的设计到产品的推广活动都必须以行销的观念进行，具体讲有以下几个方面需要特别注意：
①包装上要以小瓶为销售单位。要强调沾食酱油，则必须特别小瓶，以供家庭餐厅使用，大瓶的高级酱油作为补充小瓶之用，而小瓶酱油可提高售价，增加利润。
②价格在确定，必须配合市场区隔的概念，确定适合消费者购买的价格，避免太高或太低。
③调整推广重心。以往高级酱油是以沾食用为宣传重点，但这是唯一�