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的三维图像。每张图表只包含一种信息的规定对信息传递方式的影响需要进一步解释一下。
图表中的信息也许相当复杂，表达了多种观点或看法，而制图者的任务就是选择从哪一
点来表达。麦肯锡的咨询顾问是从〃头〃…图表最上面的标题…开始做这项工作的。好的标
题用一个简单的句子就表达了图表的要点（见图11…1）。图表中无声的信息可以用底纹、爆
炸型的扇形区域或箭头（我在这里所用的方式）等在其他方法中突出出来。如果一张图表提
供了好几种观点，那就把它复制在一个新的标题下，把相关的信息突出出来（见图11…2）。
另外，注意图表的左下角，你会看到资料来源。麦肯锡的图表一般都包含这项内容。原因何
在？当有人问到“你从哪里获得这些信息〃时，便于你告诉他们。还有，如果将来某一时候你
（或者是其他什么人）想重温这些资料时，你就知道该去哪里找了。
关于图表的最后一句忠告是：用得过多的话听众就烦了。在表达你的观点时只在绝对必
要时用，而且要尽可能地少，否则的话你就有可能发现，听众没有理解你那至少长达10到
15页的情况介绍。
自1989年以来，时代已经前进了，技术也在进步，麦肯锡公司已经学会了适应计算机
制图。员工们现在可以用Power－Point制图，偶尔你会看到一些有一点颜色的麦肯锡图表。
但麦肯锡公司遵循的依然是令人崇尚的简洁原则。
运用瀑布图展示信息
瀑布图（很少在麦肯锡公司以外看到，在计算机制图软件中一般也没有）是说明数量流
的一种绝好的办法。
在看上节的图例时，你可能会发出疑问，自己究竟在看哪种类型的图表。它有一点像柱
型图，但跟你在Excel、Freelance或其他流行的计算机软件中可以找到的类型又不相同。
这种图形看起来也许有一点怪，但我敢打赌，在理解这种图表方面你没有碰到什么麻烦。这
就是瀑布图，虽然在其他地方很少看到这种图，但麦肯锡的咨询顾问们却一直在用它。
当我请教前麦肯锡顾问在图表方面他们学到了什么经验时，所有人都会提到的一件事就
是瀑布图。他们喜欢这种图，有时在他们自己的工作中也用这种图，但在其他地方则很少看
到。出于最质朴的让世界变得更加美好的愿望，我也得把瀑布图的秘密揭示出来。
如果想从数字A到数字B，瀑布图是非常有效的一种方法。图11…1和图11…2中的数字
描绘的是一种简单化了的损益表，从左边的销售额开始到右边的净收人结束，展示了由此及
彼的各项内容。起点（在所举的例于中是销售额）一般画成从零开始的柱子。像利息收入这
类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子，而像经营费用这类的为负的
项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部（如果是
负数的话就是底部）到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。
瀑布图可以描绘统计数据（资产负债表、损益表）或流动数据（时间序列数据、现金流）。
你可以把为正的项目和为负的项目混在一起（例如，我们从利润为6个单位开始，第一季度
盈利3个单位，下一个季度亏损2个单位，总计为7个单位），或者你也可以把它们分开展
示，比如说，什么地方创造了价值，什么地方减少了价值（例如，我们在饰品、小配件、小
装置上赚了钱，而在布料、乳香上赔了钱）。
无论你用的是什么样的数据，瀑布图都可以从多个方面用简单明了的方式传递许多信息。
所以尽管按照数据流动的方式往前画吧。
第12章 管理好内部沟通
管理内部沟通
以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括
自下而上的沟通。麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声
音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公
司没有什么新东西可以提供的。但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累
了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。
让信息流动起来
信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍了流动，你就会停滞不
前。
在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的〃蘑菇法〃：〃让它们呆在暗中，用肥料把
它们埋上，看看能长出什么来。〃大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可
以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效
率的。要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。〃在圈内〃有助于
团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。相反，当
人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受
到影响。而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。就一般水平而
言，他们比你更接近事情本身。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题（或机会）。
要让你的上司时刻跟上团队的进度。如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动
于衷。当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。如果事情不在控制之下，那么你
就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。
内部交流有两种基本的方法：消息（不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式）和
会议。在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。现在让我们先来集中关注一下会议。
会议是把团队结合在一起的凝固剂。团队的会议让信息全方位地畅快流动，而且提供了
某种程度上的社会联系。它有助于提醒出席会议的人：他们是团队的一个组成部分。前麦肯
锡项目经理苏扎乐·托司尼现在是 Freddie Mao公司的高级管理人员，他提出，会议成功的
关键是确保每个人都到场。为了保证每个人都出席，要把团队会议作为每个人日程的固定项
目。如果没有什么值得讨论的，那就取消会议（要尽可能地提前通知），你的团队成员们总会
发现这额外的45分钟的用处的。
苏扎乐认为，举行成功的会议的另外两个关键是议程和领导。把议程的项目保持在所需
要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。如果某件事情还
可以缓一缓，也许就应该缓一缓。要是你是领导，那就要确保你在概括议程时要尽可能地精
练：频繁开会没有错，但没必要的长会则不然。
内部沟通的另一个方法是独一无二的：通过四处走动来了解情况。按照我的经验，有些
最有价值的谈话是跟人随便碰上时的结果…在走廊里、水冷却器旁边、去吃午饭的路上、
在公司里或者是在客户单位。只要四处走走，与人聊一聊，你就可以获得许多信息，而且他
们也可以从你那里了解到许多东西。千万别低估这些随机事实的价值。
无论你选择哪一种方式与你的团队进行沟通，一定要确保自己经常而且公开地进行这项
工作。你会鼓舞起团队的效率和士气，还有你的上司的平静心态。记住：把灯打开，把肥料
清除掉！
有效信息的三个关键
好的商业信息有三个：简洁、完整、结构。只要把所有这三个方面都包含在你所传送的
声音邮件。电子邮件或备忘录中，你就可以做到让自己的信息被人理解。
一条信息，无论是电子邮件、声音邮件、备忘录，还是由字体难辨的笔迹写成的便条，
都是缩微的情况说明…一种把信息传递给受众的手段。正因为如此，有效的信息与有效的
情况说明具有同样的特征：它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它必须完整，即要
包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。
1．简洁。简洁，或者说是缺乏简洁，在通过说话进行沟通的时候比在通过书写进行沟
通的时候还成问题。许多商界人士能够书写简洁的备忘录，但有多少人能够记录简洁的声音
邮件呢？所以进了特定的团队之后，在张口说话（或者动手书写）之前要三思。把你的信息
削减到受众需要了解的3到4点。如果必要，把这些内容写在纸上。在把声音邮件传递给自
己的项目经理或是客户服务经理之前，麦肯锡的一些顾问会把整个信息像文本一样写下来。
我觉得那样也有一点过了，其实只要把要点列出来就行了。
2．完整。要保证在你的信息里包含有你的受众需要了解的所有内容。你的目的不是为
了让你的受众满腹狐疑。不要只对你的上司说：〃我正在干这件事，我正在干那件事。如果你
有什么问题，请给我打电话。〃你不但要告诉她自己正在干什么，管理好内部沟通还要告诉她
到底是怎么一回事，你自己的看法是什么。不要只是打个招呼了事，那样做只是浪费你的上
司的时间（也是浪费你自己的时间）。如果你没有什么有价值的东西值得一谈，那就等到有的
时候再说。