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麦肯锡方法-第23章

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集中于资源并消除等级可以让你制定出更为出色的决最宝贵的经验 169策。在努力进行大的 
变革的时候,麦肯锡公司的客户们在这两方面都很艰难。         
前克里夫兰办事处的项目经理         
就个人而言,我学到的最有价值的教训是谦卑。我是在24岁的时候怀揣着从未间断过成功 
的骄人记录加入麦肯锡成为一名咨询顾问的。头一次,在我周围到处都是准备得比我充分又 
比我更有技能的人。从职业上讲,我学会了组织问题以便解决它们。公司教会了我:任何问 
题都有一个解决方案。也许它并不完善,但它可以让我在正确的方向上采取行动。         
威司雷·山德    
1993-1996年在芝加哥办事处工作         
我不能只指出任何一个方面。这与解决问题有关,我是说〃任何问题,不管看起来有多么让人 
却步,都可以把它分解成其组成成分然后加以解决〃的想法。另外一个方面是:在太阳底下没 
有任何新鲜的东西。不管你做什么,别人在以前都已经做过…把做过的那个人找出来。         
苏扎乐·拖司尼         
1990-1995年在纽约和加拉加斯办事处工作,现在是Freddie Mac公司的高级管理人员。              
公司的一个理念,没有主角,只有知识界的精华。这种文化在麦肯锡公司非常强烈,我认为 
它在其他组织中也起作用。我就正在自己的公司中实行这种理念。         
格里斯·布里贝齐         
原纽约办事处客户服务经理,现在是Nextera公司的总裁和首席执行官。              
 
执行和实施是关键。除非你规化蓝图来做一点什么,否则的话蓝图终归是蓝图。让方案实施 
是最重要的事情。         
前纽约办事处项目经理              
我学会了在商业领域极端地珍视诚实和正直,这是麦肯锡谆谆教导其成员并且一以贯之的东 
西。         
哈米施·麦克德墨特         
1990-1994年在纽约办事处工作,现在是华尔街一家投资银行的高级管理人员。              
不要害怕最终的结果,它们还有很长的路要走,尽管去形成最终结果。         
前纽约办事处咨询顾问              
当面对难以捉摸的情形时,用结构去对付它。         
克里斯汀·阿斯乐森         
1990-1993年在纽约办事处工作,现在在硅谷工作         
我想,不管我说什么都显得太玩世不恭了。         
前伦敦办事处咨询顾问         
我宁愿被聪明睿智的人包围而不愿有一大笔经费可以用。聪明睿智的人可以让你较快地达到 
目的。    
前纽约办事处咨询顾问         
你也许要问我自己最有价值的经验教训是什么,这是合情合理的。我自己用了很长的时间考 
虑这一问题,下面就是答案:         
任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒。模糊的思想,令人困惑的行话,难 
以渗透的等级,以及喜欢唯唯诺诺的人,这些都会有碍于顾客或客户增加其价值。结构化的 
思维,清晰的语言,具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标,这 
都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力。当然,关于这方面,麦肯锡有它自己的语言… 
所谓的〃专业主义〃。    
埃森·M拉塞尔    
1989-1992年在纽约办事处工作    
           
第21章 关于麦肯锡的回忆              
麦肯锡公司给其校友们留下了生动的回忆。下面是一些例子。         
我在询问前麦肯锡顾问的时候,不但询问他们最有价值的经验,而且还问了他们对于麦 
肯锡公司记忆最深刻的东西。尽管下面选择的这些内容表明,麦肯锡的校友们带走了许多记 
忆,但与这些人相关的最强烈的记忆却使得公司成其为现在的样子:         
一直保留在我记忆中的,是严格的信息和分析标准,以及对每一项建议求证了再求证,这些 
东西是与同客户还有公司内部高水准的沟通交织在一起的。         
前波士顿和纽约办事处咨询顾问         
我记忆最深刻的,是业绩标准非常之高,还有就是你可以看到,那里的人们毫不妥协地追求 
卓越。这是你在公司之外不一定能够发现的东西。在公司里边,大家有这样一种态度:〃如果 
有什么问题,把资源提供给我们,让我们去解决它。我们将去完成这项任务。在公司之外, 
你碰到的态度往往是这样的:〃这不可能完成。〃但在麦肯锡公司,这样的态度是不被接受。         
贾森·克莱恩         
1989-1993年在纽约办事处工作,现在是《田野与溪流》和《户外生活》杂志的总经理。         
我记忆最深刻的事情,也是我最感兴趣的事情,是以团队的方式解决问题。我在由一些非常 
聪明睿智的人组成的小团队的思考能力中收益匪浅。         
阿贝·布莱伯格         
1990-1996年在华盛顿特区办事处工作,现在在 Goldman Sachs任副总经理。         
结构,结构,结构。MECE,MECE,MECE。以假设为导向,以假设为导向,以假设为导向。         
前杜塞尔多夫和旧金山办事处咨询顾问         
我非常怀念公司的同仁。那里是高素质、聪明睿智而又动机明确的人才密集的地方,我在其 
他地方看不到这种情况。         
哈米施·麦克德墨特         
      
麦肯锡在整个企业中所招聘和留住的人的能力…不仅仅在进行咨询这一个方面。         
前纽约办事处咨询顾问         
人,一般而言,他们即聪明,打起交道来又有意思。         
前纽约办事处项目经理         
人员平均的智能(不管是那些刚刚进公司的咨询顾问还是最高级的经理入)还有就是在公司 
里无论什么等级的。人都很容易接近。         
格里斯·布里贝齐         
学院式的氛围。关于麦肯锡,我最怀念的是小餐厅,并不全是因为食物特别好,而是因为你 
总是可以因有意思的谈话打发时光。         
原伦敦办事处咨询顾问         
人的素质。在企业界,至少在智力方面,员工的普遍能力要远低于麦肯锡的员工。         
威司利·山德         
人,还有人所联系的广大的范围,这不但是只在麦肯锡公司,还包括在客户那里。麦肯锡顾 
问们共享着为客户服务的献身精神以及对客户需求的关注。         
苏扎乐·托司尼         
作为作者的好处之一,就是至少在你自己的著作范围之内,你还是有最后的发言权。凡 
是在可能的地方,我都用来自我以及其他麦肯锡顾问的故事来注解本书的要点。在我的最后 
一个故事中,我将走得比这更远一点。         
在古代的以色列,有一天,一位异教徒跑到大拉比沙梅(Shammai)那里去问:〃能不能 
在我一只脚站着的时候教给我律法?〃沙梅尽管是一个伟大的学者,但对其耐心并不了解,他 
斥责这个异教徒放肆,然后把他给赶走了。于是这个异教徒带着他的问题去了沙梅学术上最 
大的竞争对手黑乐尔(Hillel)拉比那里。黑乐尔毫不迟疑,让那个人一条腿站好。当那个 
异教徒在这位拉比的书房里站稳了的时候,黑乐尔告诉他:〃己所不欲,勿施与人。其他的都 
是从这里面推导出来的。去学吧。〃         
这个故事与麦肯锡、与你在千德年之交的职业生涯或是事业有什么关系呢?不管怎么说, 
我也不是黑乐尔拉比,麦肯锡的方法从哪个意义上讲也不是圣旨。但是,这里面包含了一个 
基本的核心,那就是:以事实为基础,结构化的思维,再加上职业道德,这会让你大踏步前 
进,直奔你的商业目标。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。    
           
译后记         
在本书的翻译过程中,译者得到了中国社会科学院外事局邱伟立先生和麦肯锡公司北京 
办事处翻译李哲先生的帮助,在此深表感谢。我们还要特别感谢本书的责任编辑陈小兰小姐 
所提供的热心帮助。         
译 者         
2000年4月于北京    


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