按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的工作都做好了，而恰恰说明你还有很多工作根本就没有想到，自然也就不会做到。也提醒一下那些工作中的〃闲人〃，别以为这是好事，实际上，你离彻底的〃休闲〃已经不远了。
※虹※桥※书※吧※BOOK。HQDOOR。
第19节：〃Think（思考）〃（1）
7．〃Think（思考）〃
IBM公司的一字箴言
世界著名电脑商IBM公司每一位管理人员的桌上都摆着一块金属牌，上面写着〃Think（思考）〃。这个一字箴言，是IBM的创始人汤姆·华特森创立的。
那时候，汤姆·华特森还在NCR（国际收银机公司）担任销售部门的高级主管。他经常会召集一些会议，但他也发现，很多时候这些会议都流于形式。会场气氛沉闷，无人主动发言，被要求发言的人也大多搪塞了事；当有人发表意见时，听发言的人毫无反应，甚至根本就没在听。这让汤姆·华特森感到很恼火。
一天，在又一个冗长沉闷的会议快结束时，他干脆放下正在谈论的工作，直接问自己的下属，为什么他们不愿意把自己的真正想法说出来，或者提出有建设性的意见？毕竟，这和大家的销售工作息息相关啊！
下属们说：〃习惯了被动地接受会议后的决定，再说，自己不过是个普通销售员，勤动嘴、多跑腿就好了。〃
汤姆·华特森沉吟了半晌，突然大步走到黑板前写下了一个很大的〃Think〃。他转过身来对大家说：〃不！我要请大家注意，作为销售人员，我们不是靠跑腿、动嘴，而是靠动脑才能赚到薪水的。我们共同的缺点是，对每一个问题都没有充分地去思考。〃
后来汤姆·华特森创立了IBM，他把这个单词带到了自己公司。近一百年来，这个单词一直被每一个IBM人遵守。
汤姆·华特森在一百年前碰到的尴尬场景，在今天我们很多单位组织内仍然继续上演着。举个例子，我每周就都会召集一个碰头会，对过去的工作进行总结，对提出的问题商量解决，对本周的工作进行安排……我发现，总是我在滔滔不绝地说，而他们却很少发言；我要求他们提出方案，全体眼观鼻，鼻观心，如老僧入定；甚至，我问大家在工作上有没有什么疑问或需要帮助解决的难题，他们也都是摇头。我只好把工作草草指派一下，宣布散会。
会开完了，我开始反思，有意义吗？指派工作、下达命令，我通过QQ就可以完成了，干吗大家还要围着会议桌开会呢？
是我的想法、我的决定永远正确，他们衷心拥护，坚决执行，所以不需要再提自己的建议了？是他们的工作都做得完美无缺，没有任何的问题了？是他们能力超群，所有的困难都已经迎刃而解了？如果确实是这样，那还真是不需要开会了。
可惜事实并非如此。我的意见不一定都对，也不见得最好；他们的工作也并非没有任何问题；有些困难，也着实不是他们自己独立可以解决的。他们会上不说，工作中一检查，一大堆毛病！或者在会上想不起有什么困难，等事到临头了就慌了手脚，再来求助就耽误工作了。
→虹→桥→书→吧→BOOK。HQDOOR。
第20节：〃Think（思考）〃（2）
问题就在于他们开会前没有准备。他们拿着笔，揣着记录本，在会议桌旁正襟危坐，看起来挺像那么回事似的。其实呢，他们的脑子里空空如也。他们在会前不思考会议所要讨论的题目；会中不积极互动，碰撞出解决问题的智慧火花；会后不进行总结和反思。他们连问题都提不出来，不是因为真的没有问题，而是压根儿就没有想过这些问题。
这些从来不〃Think〃的人，就像滥竽充数的南郭先生一样。
事实上，一次成功的会议，对于每一个积极参与的人来说，都是非常有用处，也有益处的。当我们在会前进行了充分的思想准备，在会中才会有令人刮目相看的表现。而对于别人提出的问题、意见，积极互动，思辨论证，互为借鉴，用此智慧去撞击彼智慧，常常能使问题得到解决，困境得以突破，甚至，让自己的工作达到一个新的层次。一个员工能力上的提高，经验上的丰富，往往也得益于这样的会议。
美国学者阿历克斯·奥斯本对大家都〃think〃的开会方式有一个提法，叫做〃头脑风暴〃。它原指精神病患者头脑中短时间会产生大量的胡思乱想的现象。阿历克斯·奥斯本借用这个概念，来比喻思维高度活跃而产生大量创造性设想的状况。它的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。这是一种集体开发创造性思维的方法。
〃头脑风暴〃式的会议有以下一些基本要点：
1．确定议题
必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，较具体、微观的议题能使与会者较快产生设想，会议的主持者也较容易掌握，而较抽象和宏观的议题用的时间较长，但得到的方案创造性也较强。
2．会前准备
这是一次成功的〃头脑风暴〃会议所必需的。它使得会议的效率高、效果好。每一个参与会议的人都需要在会前做一点准备工作，如收集一些资料预先给大家参考，以便其他人了解与议题有关的背景材料和外界动态，了解你所提出的方案的来龙去脉等。
3．参与人选
一次有价值、出成果的工作会议，不在于参加人数的多寡，而在于参与的人是否挑选得当，是否有关联。一般以6～12人为宜。人数太少不利于交流信息，激发思维，而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。
◇欢◇迎◇访◇问◇。HQDOOR。◇
第21节：〃Think（思考）〃（3）
4．明确分工
要有一名善于启发和抓住问题核心又善于倾听的主持者，以及一名思路清晰，有归纳能力的记录员。在会议开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。
5．规定纪律
会议前提出的纪律很重要。如要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要在私底下开小会；不要干扰他人思考；不要打断别人的发言，给别人充足的时间阐述；发言要针对目标，开门见山，不说套话；与会者之间不管职位如何，都要相互尊重、平等相待，等等。
6．掌握时间
主持者不宜在会前把时间定死，但暗中要把握好会议的时间。一般来说，以四十分钟到一个小时为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟至15分钟后逐渐产生。
7．自由畅谈
参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋，从不同角度，不同层次，不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。
8．延迟评判
会议的主持者在参与者提出一个意见或设想后，不要当时就表达自己的态度，而是要在所有人的意见和想法都充分表达后，才进行总结评判。一是〃兼听则明，偏听则暗〃；二是为了防止评判约束参与者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；三是为了集中精力先进行设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。
9．禁止批评
只表扬，不批评。批评对创造性思维无疑会产生抑制作用，也会打击参与者的积极性，使他们在今后开会时缄口不言。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于自谦，而一个会议如果大家都过于自谦的话，那么又会回到〃万马齐喑〃的场面了。
10．设定任务
要对每一个参与会议的人都定下任务，比如必须发言，必须提出多少个设想，等等。参加会议的每个人都要抓紧时间多思考、多提设想。至于建议和设想的质量问题，自可留到最后去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中有意义的，具备创造性的设想就可能越多。
虫工木桥◇BOOK。HQDOOR。◇欢◇迎访◇问◇
第22节：〃Think（思考）〃（4）
〃头脑风暴〃提供了一种有效的，就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式。无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决，都不失为一种可资借鉴的途径。当然，使用者切不可拘泥于特定的形式，因为〃头脑风暴〃是一种生动灵活的会议方式，应用这一方式的时候，完全可以并且应该根据与会者情况以及时间、地点、条件和主题的变化而有所变化、有所创新。
在实际的工作中，有些人也是不喜欢〃Think〃的，他们恨不得把自己变成电脑，别人怎么操作，他就怎么动；别人不操作呢，他就处于睡眠状态。一旦工作压头了或者已经被耽误，他们会埋怨：〃早又不说，现在又急着要，以为我是超人啊！〃或者说：〃你又没交待清楚，我怎么知道你现在就要？〃其实这些工作都是属于岗位职责内的，自己日常就要随时进行处理。
举个例子，有一家公司某天早上开会，经理的记事本刚好写完了，便要求行政文员小周给他拿一本新的。小周跑到储物间去拿，可备用的办公记事本都用完了，没办法，她只好找了几张信纸给经理代替。经理当然不高兴，批评了小周几句，她还觉得很委屈，和经理争辩说：〃我怎么知道你的记事本今天刚好写完了，你又没提前告诉我。再说，你也没通知我去买啊。〃经理一听大怒�