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知道结局。史蒂夫只是跟着直觉行动。
他一直热爱音乐，与其他许多40多岁的人一样，他的歌曲播放列表基本是固定的。史蒂夫经常和我谈起披头士和迪伦，有时我们也会向对方吐槽自己不太喜欢的某位新歌手。在音乐的世界里，我们很容易就会变成守旧落伍之人，史蒂夫也不例外。
这可能也是史蒂夫对于20世纪90年代末音乐界发生的变化无动于衷的原因。那段时间，数字化音乐开始兴起，可以在个人电脑上进行存储和播放，几家创业公司推出了“点唱机”软件应用来管理mp3。mp3就是储存在个人电脑硬盘里的数字音乐文件，是从cd上拷贝下来的压缩文件。另一些公司开发了自己的加密压缩算法，希望唱片界能采用这一技术，让音乐通过网络直接销售，从而开创全新的商业模式。有两家公司进行这一尝试，都是由微软的前员工创建或投资的，一家是瑞尔数码（realworks），另一家是晶莹音响（liquidaudio）。
纳普斯特（napster）软件应用的出现真正改变了音乐界，纳普斯特的创始人是马萨诸塞州青年肖恩范宁（shawnfanning）。1999年夏天，范宁推出了“点对点”文件共享服务，只要有一台联网的电脑，全世界的人都能够上传和下载mp3文件，让人们可以和别人共享自己的音乐收藏。由于文件是数字格式的，免费的拷贝版本和原始版本基本没有区别。纳普斯特是第一个真正意义上的“杀手级”网络应用，如同病毒般迅速扩散，几个月内就吸引了几千万用户。但这么做是非法的。纳普斯特助长了盗版之风，改变了音乐用户的习惯，最终彻底摧毁了唱片界传统的商业模式。法院在2001年取缔了纳普斯特，但纳普斯特早已成为文化的一部分，肖恩范宁也成了名人，甚至登上了时代杂志的封面。
这一切发生的时候，史蒂夫正忙着拯救苹果公司。他必须首先解决迫在眉睫的难题：去库存、稳定现金流、完成裁员、任命新的管理团队、重启营销计划，当然还有新产品的设计。当时史蒂夫的关注点都在苹果公司内部，音乐并不是他关注的重点，但现在他意识到苹果必须快速进军音乐界。
苹果公司进军音乐界的故事描绘了一个男人和一个团队如何不断适应调整的过程。史蒂夫简化了苹果公司的产品线，使其得以集中精力生产电脑。他为员工和客户重新定义了苹果的使命，重启了营销行动，也取得了不错的经营业绩。但苹果的产品线里只有电脑，史蒂夫意识到消费电子产品和电脑的结合将拥有巨大的市场潜力，苹果原有的产品更新换代方式和史蒂夫原有的习惯必须要改变，苹果必须变得比以前更加灵活。史蒂夫同意公司放弃视频剪辑软件imovie、进军数字音乐领域时，已经展现了他的转变，如今他必须秉持开放的态度，跟随直觉继续前行。
以前，史蒂夫总是倾向于让苹果员工从头打造软件，因为他不相信外部的软件开发商，只相信自己的员工。但苹果公司进入数字音乐行业已经晚了，没有时间自己开发音乐管理软件，因此史蒂夫决定买一个“点唱机”软件，然后自己改良。
第65章 跟着直觉走（4）（）
市场上有三个第三方软件开发商已经为麦金塔开发了“点唱机”软件。最好的一个是售价40美元的音乐播放器soundjam，是由两位苹果公司前员工开发的。soundjam的核心是一个复杂的数据库程序，能让用户按照十多个不同的分类方式给音乐分组，这一点让史蒂夫很感兴趣。对于拥有几千首歌曲的高级用户来说，这个功能不可或缺。而且soundjam导航和操作起来十分便捷，可以从cd（激光唱片）上直接导入歌曲，然后压缩成不同的格式。
2000年3月，苹果公司收购了soundjam，并签订了比较特别的条款：soundjam的开发者为苹果公司工作，但软件经销商可以继续销售soundjam产品，直到苹果将soundjam改造成itunes为止。整个交易的保密期为两年，外界对soundjam发生的事毫不知情，soundjam的经销商和程序员继续正常工作，苹果则在这段时间秘密改造这个软件。保密是关键，因为市场上有太多的参与方试图引领、掌控数字音乐领域，包括各类工作室、用户、电子产品生产商、技术公司和广播公司。苹果公司在成立之初根本无法保守秘密，在斯卡利斯宾德勒阿梅里奥执掌时期也有很多通风报信的人，但史蒂夫杜绝了这一问题，在他的管理下，任何透露公司信息或计划的人一旦被发现立刻开除。因此这次交易一直如史蒂夫所愿处于保密状态。
塔马顿带领的软件应用部门在开发imovie的过程中积累了经验，他们迅速推进开发进程，soundjam团队也融入其中，直接与阿瓦和塔马顿合作改进软件的某些性能，包括史蒂夫最喜欢的“可视化效果”功能，也就是播放音乐时会出现的彩色炫酷的变幻图案。他们还对软件进行了简化，去掉了复杂功能和很多选项。简单也成了新苹果公司的特色，史蒂夫不断地说“不”，拒绝了很多软件功能、新项目、新员工、无聊的会议和各类媒体访问，甚至拒绝了华尔街的咨询指导服务，凡是一切无关紧要的事全部拒之门外。只有懂得拒绝，才能让每一位员工包括他自己只关注真正重要的事。史蒂夫刚回苹果公司就制定了简单明了的四象限策略，之后苹果一直在说“不”，一直在拒绝，直到认准目标，全力以赴。
itunes团队行动非常迅速。在2001年1月9日举办的麦金塔展会上，史蒂夫推出了itunes，距离买下soundjam只有9个月的时间，盖茨演讲也只过去了一年。除了itunes以外，同时问世的还有一系列产品，包括钛合金笔记本powerbook和osx操作系统，广受好评的powerbook采用金属外壳而非塑料外壳，这在苹果实属首次，而osx操作系统将在3月正式推出。
但itunes依然是展会上最大的亮点，因为房间里的每个人都觉得自己需要这款软件。史蒂夫展示了如何将cd里所有的音乐导入麦金塔的硬盘，itunes的数据库能帮助用户迅速找到想要播放的歌曲。用户可以按自己的喜好制定播放列表，并把播放列表里的歌曲刻录到cd上。用户想用osx操作系统还得再等几个月，但itunes马上就能使用，而且是免费使用。史蒂夫接着播放了一个电视广告，舞台上站满了歌星，霸气的广告语“扒歌、混制、烧盘”（rip、mix、burn）很快传遍了大街小巷。尽管史蒂夫已经40多岁了，但这场营销战打得非常漂亮。
史蒂夫第一次在公共场合把盖茨设想的未来据为己有。他用自己的语言重新阐释了盖茨的愿景，把“消费电子＋”（er…eleics…plus）换成了表述更为恰当的“数字中枢”（digitalhub）。史蒂夫一边在台上踱步，一边通过大屏幕向观众展示了一幅图片，麦金塔处在图片的中心位置，6条线从中心向外辐射，分别连接数码照相机、个人数字助理（pda）、dvd播放器、cd随身听、便携摄像机和数字音乐播放器。史蒂夫曾将电脑比喻为“大脑的自行车”，图片进一步延伸了这个观点。史蒂夫解释道，麦金塔可以管理、编辑来自这6种数码设备的所有内容，也能成为储藏库，储藏所有软件更新、音乐、视频文件以及你想在移动设备上使用的任何内容。这位电脑行业的巴纳姆所描绘的未来显然比盖茨所描绘的未来更加平易近人，在他的描述中，未来如此简单明了、触手可及。苹果承诺推出消费者可以随心所欲地使用和掌控的软件与硬件，这就是itunes中字母“i”的力量，掌控未来的不是微软，也不是苹果，而是消费者。史蒂夫的演讲就是如此摄人心魄。
就在两天前，盖茨在消费电子展上又一次提到这个话题，他把“消费电子＋”换成了“数字客厅”（digitallivinggroom），微软将展台布置成普通家庭住宅里的一系列房间，但效果并不逼真。在谈到消费者的未来时，盖茨只是夸夸其谈，而史蒂夫拿出了实实在在的产品。与10年前我在史蒂夫家给两位做联合采访时相比，他们似乎进行了角色互换。
itunes问世后，消费者可以从网上免费下载获取，第一周下载量就达到了27。5万次，虽然与2000万台麦金塔电脑的销售量相比，27。5万次微不足道，但是已经超过了15个月前上市的imovie的用户数。但有一个问题：在史蒂夫向观众展示的那张辐射图中，除了麦金塔，其他6种数码设备都不是苹果公司生产的。这一现状必须要改变。
2001年年初，苹果公司高管埃迪库埃（eddycue）当时还是一位年轻的软件工程师，他在开会时向史蒂夫抱怨道，“我们无法做出更好的产品了，我们现在的处境跟1997年相比没改善多少。”“你必须得坚持，”史蒂夫告诉他，“客户会多起来的。”史蒂夫的耐心令人钦佩，不过他从20世纪80年代起就一直坚信，人们总有一天会发现苹果产品的优越之处。迈入新世纪后，史蒂夫依然在等待这一天的到来。他的公司虽然目前销量稳定，但增幅并不快，苹果公司需要寻找新的增长点，必须是一类全新的产品。
itunes的开发让苹果公司自然而然地想到打造便携式数码音乐播放器，越来越多的苹果高管和工程师开始在电脑上听mp3，他们也想要一台类似于索尼随身听的数码播放设备。市场上已有的那些便携式mp3播放器设计不佳，使用不便，并不是说音质不好，而是加载音乐的过程很麻烦，搜索歌曲也比较费事。itunes能够轻松管理大量音乐，史蒂夫为此深感自豪，但现有硬件设备都无法充分利用itunes。
苹果公司高管团队决定，唯一的办法是苹果自己打造一台硬件设备。这一策略将把公司进一步推出舒适区，苹果打造过的唯一一款大众消费电子产品是一台数码照相机。