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杜拉拉升职记-第31章

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上海办新主管周酒意很快就到岗了,果然是拉拉预期中的那么个人,啥事都办得不好不坏,为人随和,有点小聪明,但也不肯多用心,典型的知道分寸的专业阿混。

拉拉有自己的打算,她这次看得更远了一步:自从上次发现帕米拉的活不少是麦琪干出来的,她就意识到麦琪能干又上进,培养两年,没准就是个不错的主管备份人选。眼下,麦琪的能干正能弥补其主管周酒意的不够用心,上海办就算安排妥当了。

剩下北京的周亮。

拉拉总结了一下,周亮的问题主要有两方面:一是自以为是,又过于敏感自尊,导致工作中很难沟通,人际关系不好;二是思路不清,哪些是自己的活儿常搞不明白,工作自然经常安排得不恰当,工作结果令人不满意。

眨眼周亮进DB半年了,拉拉按照公司规定,要求周亮总结自己上半年的绩效。

等周亮把总结交来,拉拉一看差点没笑出来。周亮总结道:自己的优势在于:第一,良好的人际关系和沟通技巧,工作得到各部门的认可;第二,思路清晰,确保了工作结果的有效性;需要改进的是:部门会议发言不够大胆。

拉拉心说,这哥儿们看来不傻呀,知道自己最大的问题是哪两点,只不过偏生要把短处说成长处,这就叫“心虚”。


拉拉决定分两步走:第一,先逼着他把问题正面承认了;第二,再让他自己拿出个改进方案。

拉拉打定主意,就耍了个刁,她和周亮说:“先不忙谈,公司在绩效管理上,有个工具叫‘360度绩效评估’,各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。咱们这边周酒意是新来的,按规定不需要做评估,就给你做吧,李斯特也是这个意思。”

周亮以前听说过360度绩效评估,但具体这玩意儿是怎么个操作法,他并不清楚其中的玄机。他本能地有些胆怯,但又没有理由反对,只得应承了。

拉拉问他:“你在以前的公司接触过360度评估吗?熟悉这个工具吗?”

周亮其实除了听过“360度”这个名词,具体内容就一无所知了,但他不愿意被拉拉发现他不懂这个,就硬着头皮说“还行”。

拉拉说:“大致理念应该是差不多的,是否需要我给你解说一遍?”

周亮如释重负,赶紧说:“再解说一遍吧,我怕各公司对360度评估的操作方式有差别。”

拉拉解释道:这个是公司的标准格式,在DB全球范围内适用。它是个问卷,一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分,1为最低分,5为最高分,如果观察不到某题所描述的行为,评估人可选择“未观察到”。

这份问卷将发给四个围度的人,以便他们为你做评估,这就是360度名称的由来:

第一, 你的上级主管,这一项就是我;

第二, 你的下属,你可以自主选取一两位你的下属;

第三,你的平行合作者,你可以指定工作中经常需要和你合作的,本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事;

第四,你的客户,就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事,你也可以任意选取——当然,被选的人要有代表性,你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理,那么北大区销售经理,或者北京办的任意一位经理,都是很典型的客户。

当你选定了评估者后,系统会自动把评估问卷发给他们,他们将在系统中匿名做答。

所有评估者完成评估并提交后,系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总,用加权平均法得出各考评项目下的平均得分,这就是你的最终得分。

最后拉拉说:“你可以先把题目大致过一遍,以便了解评估涉及到的内容。”

周亮一看那套评估题都是英文的,一个个单词像蝌蚪似的在他眼前游动,他就晕了。不由焦躁道:“拉拉,干吗要搞这么复杂麻烦的东西?你直接给我评估不就得了吗?这得花多少时间呀?”

拉拉不紧不慢道:“我知道麻烦,可李斯特自己不也照样参加360度评估,我就是刚作为被他指定的一名下属评估人为他做了评估。老板都做,我们就更不好嫌麻烦了。”

周亮说:“倒不是麻烦不麻烦的问题,我是想,是否有这个必要?”

拉拉说:“有这个必要,这是公司保证绩效评估公平性的一个很好的工具。比如我说我和各部门的关系都很好,那就算很好吗?得各部门的代表心里也认同才算呀。”

拉拉这话说到周亮的痛处了。周亮素来自知人际关系紧张。拉拉现在要让他周围的人给他评一个分出来,这些向来和他合不来的人,怎么会认可和他周亮关系好呢?何况是匿名评分,还不都说真话呀?

周亮说:“这都是匿名评估的,谁知道他们会写些什么?”

拉拉耐着性子说:“匿名不假,可这样能有机会了解他人对自己的真实评价,对自己的进步有好处。”

拉拉稍微停了一下,又加强语气强调道:“而且,所有评估者,除了我作为你唯一的直接主管,你不能进行选择,其他三个围度的评选人,全部由你自由选择,你可以选取你最有信心的那部分人嘛。”

周亮被拉拉这番话说得哑口无言。是呀,人都是由他自己来选的,假如这些人评出的分数他都没信心,那不是说明他的人际关系和工作水平也太烂了?周亮感到自己的胃在一阵收紧。

拉拉考虑到周亮的学习能力比帕米拉弱一截,估计他看那套问卷得半天,就征询周亮的意见道:“你是否需要明天上午10点半,我们一起来过一遍问卷内容?”

周亮赶紧说:“明天上午10点半我等您。”

当晚,周亮回家和太太把白天发生的事情说了一遍,末了狐疑道:“杜拉拉不知道又要搞什么鬼,是不是想干掉我?”

太太劝说道:“你平时少顶撞她几句不就得了呗!”

周亮愤愤地说:“我够忍着了!哪句顶撞她了?”

太太揭发道:“还没顶撞?她说让你做评估,你反问她‘有这个必要吗’——有你这样和领导说话的吗?你这也就是在美国公司,要是我们那样的国营单位,早给你穿小鞋了。”

周亮不屑地说:“你傻呀你,她那360度评估,就是在给我穿小鞋!”

太太有点见识:“那她手下10来号人,为啥就单给你穿小鞋?是你本事比她大,嫌你碍事儿?还是你自己顶嘴招惹她了?”

周亮一拍大腿道:“嘿!你还真别说,帕米拉八成是太能干、碍她事儿了,才被干掉的。”

太太不以为然道:“你不是总说帕米拉在杜拉拉面前挤对你,不是好东西吗?你还是和上司好好相处吧,都说不打笑面人儿,咱嘴甜点,不吃亏!”

周亮做北京式傲慢状道:“不为五斗米折腰!”

太太说:“你就忘了当初DB肯要你,你跑过去的那个麻利劲儿?忍着点儿吧,咱可是上有老下有小,多种花少栽刺,到哪里都错不了。”

周亮抱怨说:“你是我老婆吗?怎么总说我的不是呀?”

太太笑道:“亏得你有我这么个好老婆,总往好里劝你。”

第二天,周亮自己先把评估内容研究了一两个小时,直看得头昏眼花,等拉拉给他讲了一遍,才清晰多了。周亮不由得在心里暗自佩服:杜拉拉的脑子是好用,多复杂的东西,她都能给你讲解得清清楚楚。

评估结果可想而知,周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面得分都不理想。

在360度评估结果面前,周亮只得承认,自己是得在这些方面改进了。

他话一出口,拉拉马上给予认可,说他意识到这点,就是很大的进步。

周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉。拉拉看过后,先夸周亮这回的目标设置做得有进步,然后逐一指出好在哪里,需要改动的有哪些地方。

末了,拉拉交待说:“公司正在进行年中回顾,你可以借此机会和你的两位下属,调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标,是管理下属的第一步,到年底他们是好还是不好,就以设置好的目标来衡量。”

周亮答应下来。晚上回家和太太说:“杜拉拉逼得可真紧,一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估,然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完,又催着我和下属做目标设定。”

太太担心地说:“那她有没有想干掉你的意思?”

周亮摇摇头道:“她要是有干掉我的心,就不会费这么多精神来教我这些东西了。”

太太好奇地说:“你不是说她今年才开始学做HR吗,做行政的时间也没有你长,她能教你啥?”

周亮辩解道:“那不一样,她命好呗,天天在大老板身边学,进步快呀。”

太太说:“那她现在又教给你,对你的发展不也挺好的。”

周亮叹气道:“累倒不怕,就是压力太大。你不知道,最近每次和她谈下来,我都累得像做学生时刚参加了一场期末考试。”

太太连连安慰着。

周亮又说:“这回和下属设置目标,你看着吧,回头功课一交,杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个SMART原则,她要不给我做个总结,我都不姓周。”

太太忙问他是否会SMART原则。

周亮自负地说:“设置目标就得用SMART原则呀,干了这么些年HR还用她教!”

过了两天,拉拉看了周亮发来的邮件,感到他在给下属设定绩效目标中,考核标准不够量化,时间性的规定也不明确。

拉拉任经理半年多的时候,“聚焦中国”计划经过不断修改和完善,在CEO乔治访华一年后,正式铺开实施。

对于这个充满机会与挑战的项目,总监们私下里开玩笑说,“聚焦中国”,搞不好会“烧焦中国”。

李斯特悄悄和拉拉说:“每一次扩张,意味着机会,也埋伏着风险。假如扩张后,人均生产率没能快速达到预期水平,就会马上导致公司利润下降,而裁员是紧随其后的。”

王伟也告诉拉拉:“与公司对利润增长的期望相比,公司的投入是不成比例的。目前看,主要的投入部分
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