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己可以完全控制国会，因此，连万计划通不过该采取什么可供选择的方案都没有准备。结果，不但改革最高法院的打算落了空，自己在美国政治舞台上的影响也受到了损失，尽管当时他的声望及支持率仍然相当高。
最后，不同意见有助于激发人的想像力。若要寻找解决问题的办法，想像力当然帮不上什么大忙；假如是解数学题，想像力可有价值了。然而，管理者所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有〃创造性的〃解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，管理者需要有想像力，因为缺乏想像力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
我得承认，有丰富想像力的人并不是太多，但他们也并不像人们认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，持别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想像力的最为有效的因素。
很少有人能像汉普蒂。邓普蒂佯，在吃早饭前可想像出那么多稀奇古怪的事来。至于这个人物的创造者，《艾丽丝漫游奇境记》的作者刘易斯*卡罗尔的想像力更是没人可比了。然而，即使是很小的孩子也会有足够的想像力来欣赏艾丽丝的故事。就像杰罗姆。5。布鲁纳
（Jerrome S。Bruner）所指出的那样，就是一位只有8岁的孩童也能一日了然地指出：虽然4×6等于6×4，但是〃威尼斯盲人〃（a
blind Venetian）决不等于〃软百叶窗帘〃（Venetian
blind）这便是高级想像洞察力。可是不少成人在做决策时，常常将思维建立在〃咸尼斯盲人〃一定等于〃软百叶窗帘〃这样的猜测之上。
有个古老的传说，讲的是维多利亚时代绍斯西岛上的一个人。他去了一次西方，回来之后便对岛民们说，西方人的家里没有水。在他们的岛上，水是通过凹陷的木片引进家里来的，因此可以一日了然。而在西方城市里，水是通过水管引进来的，只行当某人把开关打开之后，水才会从管子里流出来。可惜的是不曾有人向他解释过关于自来水管的事。
每次当我听到这个故事，就会使我想起想像力的问题。只有将想像力的〃开关〃打开，想像力才能像自来水一样不断地流出来。而想像力的〃开关〃
不是别的，就是不同意见的有序争论，因此，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中出现了问题或发现了错误，那么他也不会变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：〃我是对的，他是错的。〃决策者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。
卓有成效的管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们决不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的管理者会自问道：〃我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚？〃卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是种十分明智的安排。＜一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈。＝这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情部应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法，毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
美国钢铁业的巨头们总是喜欢抓住这问题不放：
〃为什么每当我们一提到〃超额雇用〃，工会的人就会神经过敏？''而工会的人也不曾反过来问问自己为什么钢铁业管理层老是在〃超额雇用〃上大做文章，但在实际行动上却如此小心谨慎？于是双方都拼命地想证明对方有错误。假如双方都能试图去理解一下对方的真正想法，那么对双方都有很大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。
不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，个想做出正确决策的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面部能被仔细地考虑到。
卓有成效的决策者要问的最后个问题也许就是〃决策真的有必要吗？〃因为有种选择就是什么决策也不做。
决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要作任何决策。这就好比一个好外科医生决不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守、但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。
如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须作出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地作出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。
与西奥多。维尔同时代的人，在防止政府接管这个问题上，想必与维尔的看法是一致的。不过他们只是想用就事论事的办法来向政府作斗争，比如在国会中反对这个或那个提案，反对某个候选人，支持另一个候选人等等。只有维尔一个人意识到采用这种办法效果并不明显。即使能打个小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能开创一个新局面。因为他已经看清：私营企业只有把〃公众管理〃作为种有效的选择，才能避免被政府接管。
在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预事情也不会出毛病。有个问题可以帮助我们来进行鉴别：〃如果不采取行动，情况将会怎么样？〃假如答案是〃不会出什么毛病〃的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点今人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。
能懂得这个道理的管理者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关心起某个部门〃不必要地〃多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：〃其他人都在作出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益？〃当事情过去之后。大家早已忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。其实，早在2000年前，罗马人的一条法律就已经说过：〃行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。〃关丁这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。
而绝大多数的情况都属于必须作决策与可以不作决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会发展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么实质性的改变或创新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话。情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；第二。要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。
在对决策的要求�