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上分别标注，凡是我们拿下的地盘都插上“旗”，由是有危险的地方我们都标注上一颗“雷”。
当我们的“旗”在销售的地盘上越来越多或是插上了致高点、我们的“雷”越来越少时，我们销售的成功概率就越来越大。我们分别看看在什么情况下标注“旗”和“雷”。
旗是我们的优势，是利于我们销售成功的因素。
T或G型的客户能认识到现实与期望的差距，他们内心有想法，对我们的解决方案或产品有需求，这对我们销售的成功是有利的，是我们的优势，可以插上一面旗。客户对我们的方案和建议“＋3支持”、“＋4大力支持”、“＋5热情拥护”也是我们的优势，也可以插上一面旗。或者客户曾经与我们有过交易历史，使用我们的产品和服务并且评价不错，也是一面旗。当客户对这个项目的需求紧急、希望尽快成交时，局面对我们是有利的，也是优势也可以插上一面旗。凡是对我们销售的成功有优势的都可以插上一面旗。
雷是项目中存在的风险，是不利于我们销售成功的因素，这种因素很多。
首先我们对有些重要的信息未知或不确定，比如客户的预算、客户的概念和真正的需求，客户会在什么时候成交等这些重要的信息，对我们的销售都起着至关重要的作用。有没有、确定不确定这些关键的信息，都会对我们的销售产生截然不同的影响，这些都是会随时爆炸的雷，需要时刻警惕。
客户中的EK、OC的角色是我们成交的阻力，他们会抵制或反对我们的解决方案或产品，碰到这样的人我们必须时刻小心，并且要想办法消除这种成交道路上的障碍，否则我们不知道他们什么时候会爆炸让我们前功尽弃，所以EK和OC反馈的人，我们需要标上雷。
客户对我们是“－3作负面评价”、“－4抗拒你的建议”、“－5坚决抵制你的销售”都是很明确的危险信号，理所当然地要标上雷。
客户中没有接触过的项目参与者，我们不知道他们扮演的角色、对我们是什么态度，或许他们已经支持竞争对手，或还处在EK或OC状态，都这是未知，未知即风险。我们曾经为未知付出过惨重的代价，忽略任何一个项目影响者都是威胁，所以要时刻警惕这颗随时会爆炸的雷。
客户新加入或新新出现的关键人往往会给我们亮起红灯，除非这个人是我们精心安排进去的，否则他有可能是对手、或其他有不同想法或不同认知的人用来改变局势的，往往这种新出现的人员对我们有很大的威胁。看似有些杞人忧天，但江湖走久了的销售都知道，这是完全必要的，否则必定为此付出惨重的代价，我们必须给新出现的人员标上一颗雷，因为不会凭白无故地参与到这个项目的决策。
我们对此有太多的经历。有一次我们的同事通过艰苦努力，已经和客户的信息部长签订了意向书，随后这个信息部长不知什么原因辞职了，企管部的一位领导负责此事。这个同事拿着和客户签订的意向书并没着急，等着这位领导向总经理提交合同。当一周以后再和这位部长联系时，这位部长竞和竞争对手签约了！这一周内竞争对手找到这个领导，成功地用低价策略赢得了这位领导的支持，这个单子就这样没了。
按说销售犯这样的错误实在不应该，但事实已经发生了。如果当时这位同事没有忽略这个新出现的人员而当成威胁而标上雷的话，事情也不至于如此。销售老手可以把许多新出现的面孔发展成自己的支持者，将这种潜在的威胁成功转化为盟友。如果我们考虑到每个新面孔，我们的销售就会主动很多。
新面孔的出现是我们可以看到的，解决这样的问题并不难。如果面孔和职位都不变，但他对我们项目的影响发生变化、担任的角色变化了，这可就要小心了。
我们曾经在一个项目中碰到一个副总，这个副总主抓企业管理和信息化，在前期项目的运作中他是个TB，他对我们的方案提了很多要求和标准，我们也都一一满足了，当时他对我们的方案和表现还是比较满意的，也不反对我们。后来由于企业要进行改制和上市，这个副总又多了一项职责－－企业改制和上市筹备。这时候我们认为他的需求已经满足了，他也不反对我们，没有必要再和他交流方案，只要保持正常联系就可以了。可就在招标过程中，这位副总突然提出“上市公司对信息化的应用是有标准的，对各项财务报告也是有要求的，你们可以满足吗？”、“我们由于准备上市需要提交财务报告，而由于内部管理和考核需要对内出一套报告，你们的系统可以支持提供多种报告吗？”这两个问题让我们在评委面前很是被动，费了好大力才解释清楚，大家着实捏了一把汗。
我们发现一个人的职位发生变化，可能在我们的项目里面所扮演的角色、或对我们的需求发会生了变化，正如那个副总，而这种变化我们不知道的话，就会成为随时把我们炸伤的雷！现在的企业发展都很快，企业的机构调整或重组时有发生，人员流动性也很大，人员在公司内部的职位调整变化很频繁，而这种变化随时都可能对我们的销售产生重大的影响，所以我们必须对这些职位变化所带来的威胁引起警惕，标注上雷！
所以，任何不确定的信息、未知的信息、我们的疑惑、客户的不支持、甚至象以前曾经得罪过人这种硬伤，我们都要标上雷，从而时刻提醒自己――小心随时会爆炸！
《诗经》有云“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，《易经》有云“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”。在我们销售行业更应谨小慎微，遇事留有三分谨慎，以免自饮苦果，无颜见江东父老。
如何拆析项目局势？
现在手头有两个采购管理信息系统的项目，我们一起来比较一下。
第一个项目，客户方的采购部长深知采购计划执行很乱，并且信息不通畅效率低下，同时采购的漏洞很大，通过方案沟通感觉我们的方案非常适合他们的企业，能够弥补他们的管理漏洞，也很支持我们的方案。用反馈模式来标示为T＋3，在我们的销售里是一面旗。客户方的信息中心主任因为曾经为采购部门开发过一套小系统，但无法满足采购部门的应用，得到了领导的批评，但在选择这次采购管理系统时，他希望选择另外一家公司，说我们的产品技术架构落后，系统不确定。用反馈模式来表示为T－3，在我们的销售里是颗雷。
第二个项目，客户方采购部长和我们的销售说“我知道你们的方案可以解决我存在的问题，但我现在确实没办法管这件事情，你们就先不要再找我了”，反馈为EK－2。信息中心主任说“我知道你们的系统怎么样，但你找我，我能怎么办呢？你们和我谈也没用啊！”反馈也是EK－2。
这两个项目哪个会更好呢？
看上去好象是第一个项目好一些，虽然信息中心主任这个TB对我们负面评价，但毕竟他这次必须会采购一套而不会自己开发了，况且采购部长UB支持我们，至少我们有50％的胜算。第二个项目没有什么更好的办法突破。所以第一个项目要好于第二个项目。
这是我们很正常的分析，往往都是这样的，我们在这两个人身上绞尽脑汁想办法，我们必须要拿下其中一个才可以，否则这个项目很难有突破。可以有经验的销售都知道，一个单子的成功，仅突破类似的这样两个人远远不够，还会有其他的未知，甚至是太多的未知，因为我们还没有看到决策者，这是最大的雷。
我们再继续看这两个项目，这次多了一个总经理EB。
第一个项目，在采购部长UB是T＋3、信息部长TB是T－3的情况下，总经理觉得这是企业的管理问题，是人的问题，办法只有把信任的放在那里企业的损失才会最小，他对我们的方案尚未深入了解，甚至对信息化管理没有兴趣，这个总经理EB的态度是EK－2。
第二个项目，虽然采购部长UB是EK－2、信息部长TB是EK－2，但总经理认为采购是目前存在着很大的问题，也知道通过信息化管理能够有效地加强计划管理、进行计划追踪从而降低采购成本，他和我们已经有了深入的沟通，并支持采购我们的解决方案，总经理EB的态度是T＋3。
这时候，我们或许可以明确地回答这两个项目哪个更好的问题了。
第一个项目虽然采购部长UB的态度是T＋3，是旗，但总经理EB的态度是EK－2，EK是“雷”。决策者的态度是雷，我们离销售成功还太遥远。
第二个项目总经理是＋3，不仅T对我们的销售有利，是旗，＋3支持我们的方案也是旗，可以说我们已经成功地赢得了总经理的支持，而采购部长和信息部长可能是已经完成了选型的报告交给了总经理，他们已经无法再影响项目了，现在只是等待EB的决策，所以是EK。这个项目我们成功在即！
我们发现，这两个项目在没有总经理EB态度的情况下第一个好象是好于第二个，但有EB的态度之后第二个明显好于第一个。为什么会有截然不同的状况呢？显然，是由于有了总经理的态度，我们覆盖了应知的角色，把未知变成了已知，这样判断才会准确有效。不知道我们手头的项目里，有多少未知的角色没有态度的反馈呢？真实的项目情况，会不会与我们现在的判断大相径庭、甚至有天壤之别呢？
所以，分析客户如何评价我的时候，即要仔细剖析每个角色、每个人的反馈模式和支持程度，更要面向所有的项目决策影响者，尽可能不要让我们的项目中存在有未知的角色，角色的缺失或未知甚至会让我们的判断失之毫厘、谬之千里。
《策略九问》第五问？究竟是谁说了算－角色影响力
角色影响力有多大？
前面我们始终强调，在分析项目的识局拆局过程中要覆盖所有决策者，必须的，否则对我们来讲可能身边就有一颗随时会爆炸的“雷”。
可在复杂销售中，所有的决�