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角色影响力有多大？
前面我们始终强调，在分析项目的识局拆局过程中要覆盖所有决策者，必须的，否则对我们来讲可能身边就有一颗随时会爆炸的“雷”。
可在复杂销售中，所有的决策角色的影响力都同样大、影响程度同样深呢？我们是不是要把精力平均给所有的人，还是把最主要的精力投给决策者呢？
主管我所在企业大学的VP，是公司一位高级副总裁。今年上半年我们计划引进一门领导力的精品课程。目前市场上这类课程非常多，竞争也很激烈。有一天，这位高级副总裁给我和执行校长说“你们看一下这家公司怎么样。我们上周同学聚会有位老同学说起来，他开了这家培训公司，可以做领导力的课程。但是，我要特别强调，一切以质量为第一位，课程质量和讲师你们一定要把握好，不合适就不要用他！”
在后来我们与这家培训公司的接触中，他们和我们交流了他们的课程体系和培训方案，以及主要的讲师情况。领导的那位同学也就这家公司的总经理也在有意无意地透露，他和我们的领导是多少年的同学，如何地经常联系一起打球，给足了我们暗示。但经过详细的考察和综合比较，我们没有选择这家公司的培训方案。
我们的高级副总裁是有最终决策权的，绝对的EB。但他让我们全面细致的考察，并不干预我们选择的结果，对我们完全信任。这位领导完全可以影响我们的项目决策，可为什么和他关系如此之好的同学和他做了充分的沟通，但没有拿到我们的项目呢？难道在这个案例中他投入精力关注最终决策者EB错了吗？
还有一次，我们公司的有个事业部准备面向市场经理搞一次专业培训。有家做培训的公司关注到了这个事业部的需求，并与这个事业部的负责人进行了深入的沟通，并就培训方案达成了一致。这个事业部是UB，培训的需求是他们提出来的，最后参加培训的人员、也就是使用该公司的产品和服务的是这个事业部。因为公司的培训预算统一由大学来管理，并由大学支付，因为我们掌握培训预算，掌握着培训的某个标准而具有否定权，所以我们是TB。当事业部把培训预算给我们看时，校长感觉这个培训预算明显高过了年初的计划预算，提出预算无法支持这个培训方案。因为TB的反对，培训公司的这笔业务可能无法成交。
因为这家培训公司与事业部有过充分的沟通，事业部也看到了这个培训的价值，他们双方都希望促成此事，可在预算无法支持的情况下怎么办呢？最后在培训公司和事业部共同努力下，事业部提议培训中涉及讲师和资料的费用由大我们的培训预算支付，涉及到讲师的差旅、学员的餐费住宿等费用由事业部自行解决。这样就把培训费用控制在预算范围之内，这次培训也就得以顺利地开展，那家培训公司做成了这笔生意。
上面的案例里，事业部UB对这次培训的项目有着较大的影响力，培训公司与他们的深入沟通、得到他们全力支持的做法是不可厚非的。而我们作为TB掌握着预算的标准，能够否决他们方案的情况下，我们的影响力也是很大的。但最后是这样一个结果，难道说TB影响力小吗？UB的影响力就一定大吗？如果我们坚持按整个培训总体预算把关，相信还是可以否决这个培训方案的。
在我们做销售的过程中，我们经常遇到这种情况。一个很小的技术问题，客户的总经理要征求他们信息部门一个技术员的意见。这个小技术员肯定没有拥有决策权的总经理的影响力大。但是如果这个总经理习惯于尊重技术人员的意见，那么这个“小小的技术员”对项目可能有着很大的影响力，在这种情况下，我们的销售策略不得不进行调整，高度关注和重视这样一个“小小的技术员”，否则我们的项目很可能因此而陷入被动。
我们发现，EB始终是有决策权的，能够在别人说“不”的情况下说“行”然后和我们签单并付诸实施，也能在别人说“行”的情况下说“不”然后将我们所有的辛苦付之一炬，他的项目影响力一直很大。UB作为产品和服务的使用部门，项目大多是源于UB又终于UB，他在这个过程中拥有需求标准定义和产品使用的权利，对我们的影响力也很关键。TB握有采购的标准和成交的否定权，能够随时用某条标准将我们拒之门外，难道他不大吗？
可以说，同一个角色在销售中的影响力是相近的，但在我们的销售中几乎没有碰到过一模一样的同样两个项目，即使极其相似的两家企业采购同样的产品，不同角色所发挥的影响力也是不同的。甚至在销售的不同阶段，不同角色的影响力也是不一样的。
那究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢？这其中又有没有什么规律呢？
角色参与程度如何？
既然不同角色决策影响力不一样，同样的角色在不同项目里决策影响力不一样，那么同样的角色在同一个项目里的决策影响力相同吗？
我们也遇到过这种情况，采购经理说好了要支持我们，怎么到决策的时候一点儿作用也不起了呢？信息部长我们精心做了工作，怎么招标的时候他只负责拆标书唱标，而没有机会坐在评委席上发言呢？我给这信息中心主任的方案他到底看了没有？开标时怎么坐了那么多陌生的面孔？不是说一把手不参与吗，怎么最后的关键时刻又表态了？
为了解开这些迷团，我们来看一个复杂销售的案例。
这是我多年前做过比较具有代表性的典型案例，过程很复杂，此次重点分析每个人在项目里的参与程度和影响程，而其他的细节和博弈暂且从略。
这家企业当时产值十亿，在行业内算是中等规模，是我们的老客户，使用了我们的财务软件，准备购买一套企业管理信息系统，主要涉及财务和经营部门，信息中心也参与这个项目的选型，最后这个项目要董事长亲自拍板。
项目早期的源起，是我们结合新产品在分析我们的目标客户后，感觉这样的产品可以帮助这家客户提升管理水平，我们便从财务部开始接触。那次拜访沟通，经过我们的提问，财务部长向我们反应，他们虽然使用了财务软件，库房也使用了库存软件，但两个部门每月都要进行大量的对账，费时费力，特别是每月财务在计算成本时，涉及到材料成本计算总是工作量最大的，并且还无法保证数据的准确。
后来通过与财务部工作人员的沟通，我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题，就连财务部和采购的付款、到货，销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。当我们与他们负责采购、销售的经营部长沟通时，发现不仅经营部内部、经营部和生产厂之间、技术质量部都存在计划不准、数据无法共享的问题。在我们与经营部沟通的过程中，与经营部长形成比较好的关系。
我们以财务部为突破口，很快了解了经营部、生产部、技术部、生产车间等这些部门面临的问题和他们的期望。结合这些问题，我们形成了一个报告，提交给财务总监，反应这家企业在财务结算、物流管理、生产管理、成本管理中存在的这些问题，这些问题所导致的后果，都是各部长和底层人员的真实反应，还有他们的业务单据、以及他们出错的对账单的复印件。我们还做了个分析，得出的结果是这家企业因为信息不通畅导致每年的直接损失近千万，间接损失无法估量。
财务总监拿到我们的报告后仔细看过，对这个报告很认同，问我们有没有什么好的解决方案。于是我们安排了一次方案交流，当然我们提供的方案和这次交流是经过充分准备的。当时听取报告的有董事长、财务总监、经营副总、财务部长、经营部长，还有企管副总、信息中心主任和其他一些领导，一共十来个人。
那次方案交流报告非常成功，不仅汇报了我们调研存在的问题，还有提出了我们的方案总体框架，并结合他们存在的每个问题，针对性地讲解了如何应用系统解决或避免这类问题。在结束的时候，董事长说“他们所讲的这些问题是我们企业长期存在的，我们要发展必须解决。这样的管理系统对我们来讲是必要的，这件事情我们要抓紧推进”。我们听了非常高兴，但后面的话让我们心头一紧“这件事情由于涉及多个部门，由企管总体负责，信息中心负责组织大家考察尽快确定供应商，服务好业务部门。业务部门要配合好”。
就这样，因为一个企管副总和信息中心主任的出现，我们前期发展的与业务部门的关系、赢得的认同、大好的局面不得不大打折扣。显然，业务部门已经认同了我们的方案，接下来就是再加强联系、或安排参观就没有其他重要的事情可做了。而企管副总和信息中心主任成了我们成功路上必须正面面对的人。
在我们很多销售看来，有业务部门如此好的关系和支持，企管和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已，业务部门说用谁的他们能反对吗？再说了，万一他们不支持，不是有业务部门支持着呢吗？我们前面已经谈过，后面还要再谈到，对TB的这种看法是一种忽略，其实就是在告诉他“你说了不算”、甚至“你只是一个小角色，不能影响局面”，这种想法和做法是给我们自己树敌，是我们最大的敌人。
我们继续这个案例。
在接下来的日子里，我们在没能忽略业务部门的前提下，努力突破企管部和信息中心。不知道是因为业务部门支持我们、他们和业务部门有矛盾，还是嫌我们前期冷落了他们，或是竞争对手做了工作，虽然企管副总没有明确表态，但那个信息中心坚定地支持竞争对手，处处设卡，让我们非常被动。
就在一半是海水、一半是火焰的日子里进行了参观考察、各家厂商又进行了技术产实施服务方案的一系列交流、董事长听取工作汇报之后，终于进入招标阶段�