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接下来由信息中心起草招标书，由业务部门起草需求书，由审计监察部门负责监督招标过程。就在买标书的过程中，我们从内部听说董事长邀请了三位专家参与评标，一位是另个一家同行企业的副总，两位是大学教授。
以下是招标现场我们看到的，在座的评委有董事长、企管副总、财务副总、经营副总、生产副总、信息中心主任、财务部长、经营部长、生产部长、技术质量部长，还有那三位外部专家，一共十三人。
接下来是标准的招标现场的过程，领导讲话、主持人介绍原则、抽签、述标、答疑、所有厂商退出等待，然后是打分，最后是内部讨论做出决策。
后来听说，评委开始讨论的时候，先是部长们挨个发言，然后是几位业务副总发言，然后是三位评委发言，然后是公布评分结果。根据评分结果，再发言的基本上就是几位业务副总和三位专家。当时发生意见相左，之后再站出来发言的是企管副总、经营副总、财务副总，等大家摆完各自的意见之后，最后董事长拍板做出决策。
我们知道，当时财务部长、经营部长、信息中心主任及其他几位部长在那种场合，已经没有任何插嘴的份儿了。我们知道，审计监督部通过对投票文件的审核，筛掉了一家供应商。我们也知道，那三位外部专家对决策制定了一定的舆论氛围，为领导决策做了有效的支撑。
通过这个案例，我们可以看一下，究竟是什么决定了影响程度。
这个项目可以分为这样几个阶段。第一阶段是我们与业务部门沟通需求和解决方案的阶段，分水岭是我们那次成功的方案汇报。第二阶段是由企管和信息中心负责进行考察参观和供应商筛选阶段，分水岭是董事长批准招标流程。第三阶段是参与招标阶段，分水岭是招标结果出来。招标结果出来并不是销售的结束，因为还要签订合同，付款乃至发货，因为在这个阶段被翻盘的案例堪称经典，直到货已发出、款到账，开始实施交付，这次单一销售目标的销售才算结束，所以成交之后的合同签订及收款是第四阶段。
通过总结归纳这四个阶段中每个人的行动与影响，我们可以画出各个不同角色在销售过程中的参与影响项目决策的曲线！
首先是财务部、经营部等业务部门，他们是UB。
在第一阶段因为UB是产品或服务的需求提出和应用部门，他们在项目前期一般都比较活跃，他们要分析自己的业务、与供应商沟通自己的痛和期望，提出对产品和服务的需求。所以UB在销售项目第一阶段的活跃度和影响力处于“高位”，参与度和影响度都很高，他们对需求和产品的认知形成都有着决定性的作用。
在第二阶段UB的应用需求提出之后，一般情况下公司考虑“分权”或职责会将筛选权交给TB，即采购部门或专业部门，比如采购部或技术中心，他们负责根据UB的需求确定入围标准，筛选供应商，组织参观考察等，所在以在销售项目的第二阶段，UB的活跃度降低了，话语权不象第一阶段那么大，对项目的影响程度也降低了，但并没能完全退出采购，相当于活跃度和影响力处于“中位”。
在第三阶段TB筛选供应商准备招标或交由领导决策之后，这时候项目的关键影响力是能够直接影响决策的关键人，比如前面案例中的董事长、副总和外部专家这样一个评委团，而大部分UB基本没有话语权了。所以更多的UB则是直接从“中位”向下，已远离决策，对决策的影响力已经很小了。也有UB向上拉出虚线直接影响决策，比如财务和经营副总，他们又回到“高位”影响决策。
所以纵观绝大部分UB在整个项目中的参与程度曲线，从意向（需求）、方案（筛选）、商务（招标）、成交四个阶段来看，分别是“高位”――“中位”――“中下位”――“中下位”。
我们来看看案例中的企管、信息中心等部门，他们是TB。
在第一阶段主要是UB在提出需求，即使项目是由TB发起，TB也要组织相应人员对UB进行调研明确需求确定初步应用方案，TB是无法自己提出应用需求的，所以在第一阶段TB是处于“中位”或“中下位”的。
在第二阶段TB突然扬眉吐气，因为UB提清楚需求之后，把握标准考察供应商的事情由TB负责，或者被领导授权，TB的参与和活跃程度大大提升，对项目的影响力也大大加强，从“中位”或“中下位”突然拉高一下蹿升到“高位”，替代UB成为“说了算”的人。
在第三阶段TB将筛选结果报告给EB，或是由EB决策或是招标，TB的历史使命原则上已经完成，剩下领导怎么决策是领导说了算，TB的否定权在提交之后已经开始部分失效，他们对项目的影响力开始减弱，他们开始从“高位”下滑至“中位”或是更低，也有TB直接在高位拉出虚线影响决策。
所以纵观绝大竞争TB在项目中的参与程度曲线，在四个阶段分别是“中位”――“高位”――“中位”――“中下位”，也有个别在第三四阶段持续在“高位”运行，直至影响最终决策。
我们再来看看案例中EB，那个董事长。
第一阶段也就是我们和业务部门接触的时候，可能董事长还不知道这件事情，甚至他根本不关心，所以他是在“低位”运行。也有的项目是董事长发起，但在董事长发起的项目里，同样董事长对他们企业的具体需求明确的工作并不能替代UB，所以即使董事关注，他参与项目的程度也仅仅是在“低位”，虽然他有100％的影响力，但参与程度是20％，那么他对该阶段的综合影响程度是100％×20％＝20％。
第二阶段随着UB需求的明确，EB开始关注这件并了解具体的事情，包括产品和服务的范围及效果等，他会有个总体的认知，便在这个阶段是TB进行筛选的阶段，他需要的是决策支撑而不是直接承担决策责任，所以EB一般不会直接干预，但EB开始关注关出面对项目的影响程度，所以慢慢开始从第一阶段的“低位”开始向上拉伸至“中下位”。
第三阶段随着TB完成筛选交由EB决策，毋庸置疑EB对项目有着相当大的影响力，EB可以随时拍板做出决策，参与程度和影响力疾速拉升至“最高位”。
所以纵观EB在项目中的参与程度，在四个阶段分别是“低位”――“中下位”――“高位”――“高位”
我们的项目中还有一类人，正如案例中的一位同行企业高管和两位大学教授，还有监察部、法务部等，在项目的前期和中期始终处于低位或不参与，基本没有影响力，“潜伏”到最后决策阶段突然拉高，位于决策的“高位”，他们有的或做短暂停留就疾速下降不再影响决策，或盘旋在“高位”直到销售结束，而这种人在最后参与程度很高的情况下，要去了解他能有多大程度影响决策，就要关注他对项目的影响程度，或说对EB的影响程度，依据各种情形不尽相同。
至此，我们在一个横轴是项目阶段、纵轴是参与程度的空间内，已经画出了四条曲线，分别是UB、TB、EB和一种特别的TB。当我们面对这幅图的时候，相信我们会为之震惊，原来不同的决策影响者在复杂销售的不同阶段，都有着不同的参与程度和影响力，而这些参与程度和综合影响力，又有着惊人的相似！
有时候当我们违背这个规律时，竟是我们销售走向被动甚至危险的开始！
我曾经有个同事亲身经历过一件事情。在一个项目里他有个财务部长是他的铁杆支持者，不仅在项目前期对需求明确和方案确定鼎力支持，还在项目中期TB负责筛选的过程中努力施加影响力，誓言帮助我这位同事拿下此项目。可以在招标阶段情况变得非常复杂，不仅多出好几位影响决策的高层，还有外部专家的介入。看到如此局势，我的同事心里也开始不踏实，担心局面失控，便在一个风清月高的夜晚，约这部长出来小酌。他和那位部长说“部长，你看现在的局面如何”，部长说“现在局面有些复杂，要想胜券在握有些难度，你还是要多做些工作”，我同事问“那你能帮我做些什么呢”，部长说“现在恐怕我直接出面帮你说话不太合适，还是你多想办法”。我同事说“哥哥，这个项目是你我的项目，我们一荣俱荣，一损俱损，在这个关键时刻你还是要多发力啊”。
在这个UB部长已经从刚开始的“高位”下滑到中期筛选比较阶段的“中位”、到现在的“中下位”时，我的同事企图拉高他的参与程度，让他回到“高位”去影响决策，因为他没有更好的支持者可以利用了。我的同事说“你一定要在关键时刻发力啊，这是我们和竞争对手的对比报告，上面有我们的优势和对手致命的劣势，你是不是可以提交给高层，影响一下决策呢”，那位部长面露难色，他知道这不是他的职责所在，是有很大的风险的，我的同事又说“哥哥，我就你这一个朋友，你要不支持我，我就没戏了！”那位部长咬咬牙决定铤而走险。
第二天那位部长拿着这个对比报告找到了负责这件事情的高管，他也在试图向“高位”努力。高管见这位部长问“有什么事情吗”，这位部长有些担忧，在刚“拉高”的参与度上摇晃摇晃，说“领导，我这里有份对比报告，给您做参考”，高管说“小×，你的职责是把需求提清楚，你的需求明确了吗”，部长说“明确了”，高管说“这件事情目前由×主任负责，你做好自己应该做的事情吧”这时候部长从“拉高”的位置上开始下跌，当他抬头看见高管微笑的脸庞和带有些许怀疑和冷淡的目光时，他彻底从强行“拉高”的位置上快速落下，他感觉到已经开始失去高层的信任。
后来客户有传言，说这个部长收了我同事的什么好处云云，他再也不敢就这个项目多说一句话。或许原本他还能够在“中位”行使他的职责，但因为他强行拉高导�