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又追问了句“那总经理什么时候回来啊？”他说“三天后吧。”
又过了三天，我知道总经理应该回公司了，又给副总打电话“老兄，怎么样啊，总经理签字了吗？”他说“我马上去，我马上去！”当这位副总拿着合同找总经理时，总经理问了一句话“我们这次买的生产系统能和底层的自动控制系统作接口、实现生产数据的自动采集吗？”副总听了犹豫一下说“这个事情我得问一下。”
就当我正在给老板拍胸脯，月底之前再回款40万，保证超额完成任务的时候，副总的电话打来了，他问“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗？”我说“能啊，肯定没问题，这点你放心好啦！”作为销售要象狼一样，咬住就不要放松，此时此刻我当然要追杀一下，紧接着问“合同什么时候能签？”副总说“我马上和老板说一声。”
副总回去和老板汇报“他们可以做”之后，老板又问了一句“你确定？真的可以吗？关于这个他们做过哪家啊？”这时候的副总虽然和我关系很好，但他对我们是不是能做、或做过哪家成功客户没有考察，心里没底。如果这时候他说“可以”，那么他将承担说“可以”的风险，如果后期做不好就全是他的责任。当然他不能说“不可以”，更不能说“老板你等一下，我再去问问”，那样都会显得他很无能。
见副总犹豫不言，总经理递过来一本印刷精美的宣传册和一张名片，说“我去上海出差三天，参加的就是自动化控制大会，有个专门做生产控制的公司不错，他们讲的就是我们想要的，这是他们资料，你联系联系！”
一周以后，合同签了。
我心中的她结婚了，她的老公不是我。
副总不知道这家公司的背景，也不知道这家公司和老板是什么关系，也没法和我说什么，所以在经过一次方案沟通后，快刀乱麻直接和那家公司签单了。而我给老板的月底回款40万的承诺，化为了泡影。不仅我的老板被我忽悠，我老板的老板，也被我的老板忽悠了！
虽然我在后期努力，签回了20万的系统接口开发费，但是对于那个70万的“单一销售目标”来讲，我已经丢掉了。
有没有发现，当我接到那个副总“你们这个系统能和控制系统做接口、自动取数吗”的电话时，我认为这是顾问的疑虑，我必须排除这个疑虑并给客户树立信心。但事实上，客户的需求发生了变化，特别是客户关键人的需求发生了变化，我已经不是在“商务阶段”，而是回到了“方案阶段”，甚至“意向阶段”了。也就是说，有时候我们的项目是在漏斗中上下跳动的！小的变化都可能改变项目的阶段。
从销售漏斗来讲，我的销售过程和动作是没有问题的！但我们在应用销售漏斗的过程中，很少向上逆向移动，除非是项目丢了，又重新成为下个目标客户。这个问题的原因，在于我们忽悠了一个极其重要的问题，那就是客户的角色！
项目阶段的划分，是根据“客户”这个总体和组织结构划分的，而对客户决策角色、决策流程，甚至客户的内部政治关系，都是忽悠的。有时候企业内有两个观点，一个“主张购买”，一个“不主张购买”，如果我们和“主张购买”的角色关系好一些，那么我们的项目阶段就处在“立项”阶段，如果我们和“不主张购买”的角色关系好一些，我们的项目阶段可能处在“意向”阶段，而这两上不同的阶段，竟然是发生在同一家客户、同一个时间、同一个项目上！
正如我在上面的案例中，给客户讲完方案并报价之后，项目处于“商务阶段”，而总经理的意识中可能项目还处于“方案”阶段，这就导致了“掩耳盗铃”。
老子在《道德经》中讲“为之于未有，治之于未乱”，就是告诉销售要想尽各种可能的发生。项目阶段的判断，不仅要考虑我们当下所做工作的内容和重点，还要考虑我们是在向谁做，还会有谁处于“不同”的阶段需要我们去“补课”。我们发现，同个时间的同个项目，我们可能要面向不同的角色，做不同的工作！
根据上述的情况，我个人基于通用的漏斗管理模式，把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”、“方案”、“商务”、“成交”四个阶段，来标识这个项目的总体阶段。而对复杂项目中的每个决策影响力――客户关键角色，我们设置多个“阶段”，去观察不同角色的不同形态，从而制定策略。
对销售来讲，销售漏斗和项目阶段，正如手中的剑。
对于高级销售来讲，可能手中已无剑，而剑在心中！
如何判断竞争态势？
物竞天择，优胜劣汰，这是自然规律，也是销售的规律。
公司在竞争中长大，依靠竞争中生存。当一家公司大到没有竞争对手的时候，正是危险的开始。所以竞争是复杂销售无法避免的。我们制定策略时，竞争是要考虑的重要因素，但一定不是唯一的因素，因为过度关注竞争，会让你忘了客户。
销售经常被经理问“我和竞争对手相比怎么样？”回答大部分是“差不多吧”、“不太妙啊”这些泛泛之词，竞争态势究竟如何，相信所有的销售都会有一种直觉，并且销售的这种直觉是很准确的。直觉很重要，但证据一样重要，分析竞争态势有必要用充分的证据来证明，否则针对同一个项目，乐观自信的人总是感觉项目态势比较好，悲观胆小的人总是感觉危机四伏。
为了制定有效的策略，我们把竞争态势分为四类，劣势、平手、优势、单一竞争。
劣势，我们在这个项目的竞争中有很多不利的因素。在劣势的情况下，可能是我们还没有掌握客户的“概念”或关键需求而已被对手找到，对手的方案已经赢得了客户关键人的认可，我们的方案针对客户的需求有明确的缺陷，可能是客户的某个关键人支持对手而对我们做出负面的评价，或者支持我们的关键人处于内部斗争的下风等等，总之竞争对手已遥遥领先。这些因素都能够影响到项目的发展，如果照此发展下去将是一个可怕的结果，我们必须为之做出策略性的改变。
平手，我们和竞争对手在这个项目中旗鼓相当。大家都有同样获胜的机会，客户的某个决策关键人，或多个关键人综合起来，没有明确的。在平手的情况下，我们必须找到能够让客户认为我们更有价值的差异，从而将我们与竞争对手区分开。
优势，我们在客户认知层面领先于竞争对手。客户认为我们的产品和方案能够比竞争对手更好地满足他们的需求，或者我们占领了更多的“高地”可以控制局面等等。在优势情况下，我们要尽可能地加强自己的优势，把项目向成交的方向推进，同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动，以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。
单一竞争，就是目前客户只和我们一家在谈这个项目，没有其他竞争厂商的介入。在过去的时间里，我们对老客户的再销售过程会碰到这种情况，而现在这种情况越来越少。而对客户首次购买遇到单一竞争，往往是可欲不可求。
大家看到单一竞争，都会想到“除了我不可能选别的”。
我有个朋友销售医疗器械，这是一种是植入心脏的高端产品，专门治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年发展，植入这种仪器的成功率是100％，否则就是那种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断，全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友推荐给了主治医生。
恰恰有个得了这种心脏病的人，经过详细的诊断之后，医生说“这一两年吧。”病人说“医生，救救我！”医生说“只有一种方法可以治愈你的病，就是给你植入这种仪器，可以让你跟正常人一样。”病人问“有什么危险吗？”医生说“不危险，这个手术100％成功”。病人问“那要多少钱？”医生说“50万。”
这个病人家徒四壁，他试着四处借钱但没有借来，向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他，这个病人也不想高利贷给儿女留下什么巨额债务，没有钱，怎么办？要不要做手术？50万能买到自己的生命，但他确实拿不出这些钱。他知道不做的结果是什么，但他确实没有能力，他最后的选择――不做了！对他来讲等于“选择死亡“！
这家客户只有我们发现了，其他厂商都没有发现，只有我们可以卖给他！客户使用了我们的产品，是我们的老客户，不可能选择别人！客户只和我们一家在谈，他也只能和我们谈，因为他的需求只有我们能满足！这样的客户一定要和我们签单吗？只有一家参与竞争，难道就没有竞争吗？他会不会也“选择死亡”？
“单一竞争”中我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”，可能是客户将预算移作他用，也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。
在“单一竞争”的情况下，可怕的是我们就以为没有竞争，不照顾客户的情绪和心理，和客户“心理博弈”甚至吓唬客户――你要不以这个价格签，我们就不做你这个项目了！
有个项目经过长时间的精心运作，我们成功在国际国内竞争对手中脱颖而出，客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。通过最后关键时刻经过谨慎的操作，客户终于选择我们，通知我们到他们公司签合同。
在接到通知前一天，客户方项目负责曾打电话问我“你们这个项目600万能不能做？”当时我们报价是800万，经过与领导沟通，在客户减少需求的情况是可以的，并且客户也已经同意减少需求，客户的一把手也明确认同600万的价格。
当我们到达客户公司重新整理产品目录和报价单、准备签约合同时，我们当中有人以为是“单一竞争”，坚持要按800万签约，理由是客户已经认可我们的方案和产品，也认可800万的价值。
客户有种上当的感觉，当即决定“报复”我们，便请来竞争对手，按