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所以即便老板做决策选择我们，他们必须有做决策的――－“支撑”！
我们发现在复杂销售的结构里面，有太多的人会随时出现，他们以各种理由来评论你的产品和方案，给你提出很多条件或要求，甚至拿一个毫不相关的功能来卡你，直到你黔驴技穷、筋疲力尽。销售也是时时提心吊胆，总怕半路杀出个程咬金，给我们来上三板斧。
我们知道取得复杂销售的成功，都是因为客户做出了购买我们产品或服务的决策，而客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程。有的支撑拍板人为你决策，有的反对拍板人为你做出决策，我们把凡是能够影响到那个“拍板”过程和结果的的影响，也就是能够影响客户“决策”的因素叫做决策影响力，对项目有决策影响力的人我们叫做决策影响人，即我们所说的关键人。
这四种决策影响力和决策影响人的概念是众所周知的。
经济购买影响力（Economic Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称EB，就是我们常说的“最终决策者”。
技术购买影响力（Technical Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称TB，就是我们常说的“技术选型”。
用户购买影响力（User Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称UB，就是我们常说的“应用选型”。
Coach大家都不陌生甚至都很喜欢，有的叫教练、指导者，还有的叫内线、线人，我们结合其概念和特点认为叫做“顾问”比较合适。
在每个复杂销售中，无论有再多的人影响决策，他们的影响力无非就是这四种，或者说无非他们就是在扮演这四种角色。也可以说在所有的复杂销售中，都会有这些决策影响的关键人出现，每个角色都会有其影响力，他们总是能从不同的侧面来影响项目的最终决策，可能有时我们没有发现或判断错误而已。
决策影响力一定是和“单一销售目标”相关联的。同样是刚刚结婚的夫妻两人，买件上衣可能丈夫自己就决定了，如果要买件音响就要和妻子商量，如果要买套房子，估计就要和父母、甚至征求很多亲朋好友的意见。所以，那个清晰明确的“单一销售目标”不同，同样一个人会扮演不同角色。
我们把影响决策的人分成四类，后面我们会详细分析每一类角色。
最终决策者EB
最终决策者简称EB，就是最终拍板决定用不用和用谁的人。
在每个销售项目最终确定时，总会有这样的角色来做出最后的决定，他可能拥有这次采购中资金的使用权或审批权，他可能被某个机构完全授权并对他这个决策自己负责或自己承担风险，总之每个项目都会有一个最后拍板的EB。如果在某个角色做完决策之后还要征求其他人的意见，那么这个做出决策的人就不是真正的EB，而他要征得最后那个同意的人才是真正的EB。
EB作为资金的使用者、支配者和审批者最关心的是“我为什么要花这笔钱？这次投资我能得到什么回报？”EB关心我们所提供产品的性价比，而不是花多少钱，只要他觉得这些钱花得值。EB关心采用我们的产品和解决方案之后能够带来哪些效益、或是降低哪些成本，或是给企业带来哪些变化。EB对投资回报、所带来变化的认知，决定了他们会不会为此做出采购的决策。
为了形象理解和识别，我们用象棋中的“将”来比喻EB在某个单一销售项目中的作用。如果不知道对方的“将”在哪里，再运筹帷幄，动用更多的“车马炮”等资源，拿下对方更多的棋子，也将无法从根本上取得这局的胜利。
EB在决策团队中一言九鼎，他是面向“单一销售目标”拥有最后决定权的人。虽然有时候在国内的项目中由于领导艺术或内部政治的原因，EB不会直接做出决策结果而强行让下面通过，EB的某个倾向可以让更多想在组织中向上升的人成为“阶梯”，成为EB做出决策的支撑，但是，EB仍然有种决定的能量，寻就是EB能够在全部否定的情况下说“可以”，也可以在全部肯定的情况下说“不”！
我有个做设备配件销售的朋友，面向工业企业销售密封阀。他了解到某家生产企业在日常生产和维修中会使用该产品，并且生产部负责设备的日常维修，可以决定用不用他的产品。他向这家企业的生产部门多次推荐了他的产品，详细介绍了产品的特点和价值，生产部门觉得他的产品确实不错，对提高生产效率降低生产成本可以起到很大作用，生产部门说“只要采购部门同意采购，我可以提你们产品的采购计划”。他向采购部门介绍了公司的实力和资质，呈现了产品与同类产品对比特点，包括采购部门人员“结识”之后，采购部门说“只要生产部门认同你们的产品，对质量反馈评价好，我可以审批生产部门提出的用料计划”。
经过我这个朋友分别与采购、生产部门沟通后，生产部如期提出了用料计划，采购部汇总了采购计划，报公司高层审批。就在公司总经理审批的时候，发现了这个产品的价格超出同类产品价格的50％，重要的是，虽然物有所值确实能够帮助这家企业降低成本，但这位总经理并不知道，总经理更不理解为什么要做出一个高出其他产品50％的采购决定，便直接从备件计划中划掉，说“按同前同类产品的历史价格采购”。我朋友做的那么多工作泡汤了。
这一个比较偶然的案例。其实大家知道很多企业在采购这类产品的时候，最后决策者都无法关注到如此细节，从而决策权由总经理落到了某些中层经理的手上。如果真正的EB随时行使他最终决策权的话，那些假的EB将没有挣扎的空间。可见有时候我们是在碰运气，是在靠客户的疏忽和失误在做销售。
我曾经接触过一个面向职业高等学校提供培训教育解决方案的案例。这家高校为了能够在职业教育界崭露头角准备引入一系列实战培训课程，将学生在校所学与社会用工单位的具体需求相结合，从而提高学生的就业率与竞争率。我们的培训教育顾问在与经济管理系主任沟通多次后，共同制定了一个满足该系统教学要求、全面完整且实用的实践教学解决方案。销售在与系主任进行多次沟通后也赢得了系主任的认可与信任，又没有其他厂商参与竞争，签下这个项目已是囊中取物了。就当销售把方案、报价和合同交给系主任时，系主任眼神游离地说“这个方案我们觉得非常好，我也很期望和贵公司合作。不过，我们需要用这个方案去教委申请经费，经费下来我们马上可以签约。”
这是个很典型的案例，我们有很多项目是这样。如果不知道这个“单一销售目标”的资金来源，销售就成了未知数。我们做了大量的需求调研、分析、方案编写的工作，我们接触的客户关键人告诉了我们实话“如果你们方案能够打动我们老板，我们老板一定会出钱的。我们一起动力去和老板要钱吧！”虽然我们有很多时候靠优秀的方案和现场发挥，赢得了那个老板的认可，可这种做法却是一个将辛苦努力，把赌注下在半个小时的出色交流、甚至一个优秀的顾问或专家身上。
EB有最终的决策权，掌握着供应商的生杀大权。虽然如此，EB往往不用证明自己有“权”。不象有的人张扬地四处宣称“这事我说了算，你不用找别人”，EB经常会说“这事某某负责，你去找他就可以了！”因为EB真正有权，他不用炫耀，当他觉得不爽时只要轻轻捻动手指摄死你就可以了。
那么如何在复杂销售的迷宫中找到真正的EB呢？
拥有资金使用权和审批权的EB一般不会在公司的下层。当然我们也不能锁定某个有审批权或决策权的高层视为EB，因为销售目标的不同、同样的销售内容和目标因为时间和阶段的不同，EB可能会不一样。因为组织和人是在不断变化的，所以EB也可能会经常发生变化。
我们销售的产品和服务金额越大，越应该在高层中寻找。有时候我们的销售会问自己“如果这样的销售发生在我自己的公司，我们哪个领导会最终审批？”正如我们的自己的公司一样，企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”，规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大，越有可能出现在高层。
EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好，企业花钱相对“大方”一些，这两年经济危机了，企业资金链条紧张了，原来一个副总可以审批10万以内的资金，现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构，EB却变了。同样如果企业处于改制、重组，或者下代继承产业的时期，企业对“变革”或“变化”更加谨慎，所以EB可能越要往上移动。
我们还遇到这种情况，某家客户使用了我们的库存管理软件，如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统，实现条码的扫描与追踪，这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉，成功应用起来是有风险的，库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化，而这种变化可能触及其他部门的利益，这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案，EB可能就要从原来的决策者向上移动，直到最终决策�