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第8章 自我超越（3）
在汉诺瓦，奥布赖恩曾说过“高级的成熟”，它是指建立和保持深层价值，承诺对目标而不是对个人的投入，开放思想，锻炼自由意志力，并且，不断努力准确洞察现实的图景。他认为，这类人还能够推迟获取满足感，因此他们能想人之所不能想，树立别人所忽视的目标，甚至考虑“他们的决定对未来数代人的影响”。有趣的是，作为对10年之后“情商”流行的预示，他指出了现代社会对人的发展所作出的承诺有哪些不足：
不管出于什么原因，我们没有像追求对体能和智能开发那样，努力地追求情感开发。这是非常不幸的事。因为，完整的情感开发，对于挖掘我们的全部潜力来说，是最有效的杠杆。5
“我们为什么需要它”
奥布赖恩还说到：“人的全面发展，是我们企业实现卓越目标的基本要素。”人们曾经认为，商业和市场对道德的要求比其他领域要低，而“我们相信，在生命的更高尚美德与经济成就之间，没有根本的非此即彼、权衡取舍的关系。我们相信，我们能够两者兼而有之。实际上，我们认为从长远看，我们越成功地实践生命的更高尚的美德，就会实现越大的经济成就”。
实际上，奥布赖恩给出的，是组织机构对支持自我超越修炼的各种合理性陈述中最普通的一种—尽管别人也许会用其他词汇，来表达自己对人的发展的承诺。自我超越水平高的人，有更郑重的承诺。他们更具有首创精神。他们对工作有更宽广、更深远的责任感。他们的学习速度更快。正因为如此，许多组织都支持推进员工个人成长的实践，因为他们相信，这将会带来组织的成长。
但是，奥布赖恩还阐释了追求自我超越的另一个原因。我们现在认为，这是一个必要的补充：
我们鼓励员工追求它的另一个同等重要的原因是，个人幸福是受全面的个人发展所影响的。只在工作之余追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命，就等于限制了我们获得幸福和完善人生的机会。6
换句话说，为什么我们需要自我超越呢？我们需要它，恰恰是因为我们需要它。组织发展历程中的一个关键转折点，就是有足够多的人都采纳了上述观点，就是对人的福祉的内在承诺。传统的组织用工具理性来支持人的发展—假如大家发展了，那么组织就会更有效。像奥布赖恩这样的领导者又进了一步：“在我们所追求的组织中，人的全面发展与经济的成功同等重要。”
把人的发展看成是实现组织目标的手段，就会很微妙地降低个人与组织之间关系的价值。赫尔曼–米勒公司（Herman Miller）的退休CEO马克斯·帝普雷（Max de Pree），用“信约”（covenant），而不是传统的“合同”（“诚实的一日工作换取诚实的一日报酬”），来描述组织和个人之间的关系。在帝普雷看来，“合同只是一个关系中的一小部分。一个完整的关系所需要的是信约……信约关系要基于一种共享的承诺—要实践的理念、要解决的问题、要实现的价值、要完成的目标，以及要经历的管理过程……信约关系反映的是和谐的统一、优雅的善意和泰然的自信。它表达了人际关系的神圣性。”7
《基督教科学箴言报》的一位记者在日本参观松下公司时发现，“那里有一种近乎宗教的氛围，好像工作本身被认为是一种神圣的事。”京都陶瓷公司的稻盛和夫说，他对自我超越的承诺，就是来自传统日本公司对终身雇佣的承诺。“我们的员工生活在一个社区里，不是相互利用，而是互相帮助，以使我们每个人的生活都更加充实和圆满。”txt电子书分享平台
第8章 自我超越（4）
“你知道系统运作良好，”奥布赖恩补充道，“因为你发现，10年前受雇的人原来没有自信，并用狭隘的目光看待世界和自己的机会，而现在的他或她，是拥有十几个人的部门的负责人，而且能泰然面对责任，能理解复杂的理念，会权衡不同的立场，并且对决策的选择有可靠的推理。其他人会认真听取他或她的意见。他或她也对家庭、公司、产业和社会，怀有更大的抱负。”
当组织真正承诺履行自我超越的责任时，就会有无条件的投入和毫不含糊的勇气。我们需要它，就是因为我们需要它。
抵制
谁会抵制自我超越的好处呢？许多人和组织都会。采取全面发展人的立场，是对传统的雇员和组织机构之间的契约关系的彻底背弃。从某种意义上讲，这是学习型组织对传统企业成规的最激进的背弃。
企业抵制自我超越的追求是有明显理由的。相比之下，自我超越是“软东西”，部分基于诸如直觉和个人愿景这类不可量化的概念。没有人能以小数点后三位数的精度，测量自我超越对生产率和公司底线的贡献。在我们这样的物质主义的文化里，连谈论自我超越的假定都是很困难的。“为什么会有人要谈这个？”有人会问，“那不是很明显的事吗？我们不是已经知道了吗？”
冷嘲热讽的怀疑态度，是一种让人更加气馁的抵制形式。要克服玩世不恭，就需要了解其缘由。揭开大多数玩世不恭者的面纱，你看到的是受伤的理想主义者—这些人错误地认为，理想的东西就是应该得到的东西。比如，许多对自我超越冷嘲热讽的人都曾经对别人抱有很高的理想和期望。由于别人没有达到他们理想的期望值，他们就失望了，受伤了，并且渐渐变得愤世嫉俗。奥布赖恩曾指出，职业倦怠症不只是工作过度的结果，“有些教师、社会工作者和牧师非常辛苦地工作到了80岁，也从未得过职业倦怠症—那是因为，他们对人性、对我们的潜力和局限性，都有一个准确的看法。他们不会过于浪漫地待人接物，因而也就不会在人们失信的时候，经受那么大的心理压力和痛苦”。
最后，有人担心自我超越会威胁公司已有的良好管理秩序。这种担心是正当的。在思想未统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。如果大家没有共同愿景，对企业运营的现实没有共同分享的心智模式，放权只能增加组织的压力、加重组织协调和维持运营方向的管理负担。为什么说，自我超越的修炼仅是学习型组织一系列修炼中的一部分呢？这就是原因。如果组织领导者缺乏建设共同愿景和分享心智模式的能力，不能给下级的局部决策者提供指导，那么，自我超越的组织承诺，就是幼稚和愚蠢的。
自我超越的修炼
要领悟自我超越修炼之道，首先得把它视为必须通过实践产生有用结果的一项修炼，它包括一系列原则和实践方法。像成就艺术大师需要不断练习一样，以下的原则和实践方法，就是不断拓展自我超越修炼的基础工作。
个人愿景
个人愿景出自内心。几年前，一位年轻女子跟我谈起她对地球的愿景，说到了许多关于和平、和谐和以平衡的方式生活在自然之中等美好愿望。虽然这些想法很美好，但她说话时却没有感*彩，就好像这些是她该要的东西。我问她是否还有别的什么。她停一下说：“我想在一个绿色的地球上生活。”然后，她就哭了。就我所知，她以前从未说起这些。这些话好像有它们自己的意志一样，脱口而出。尽管如此，这些话所表达的清晰景象，对她还是意味深长的—这或许包括了她之前并不理解的深层含义。。 。。 最好的txt下载网
第8章 自我超越（5）
大多数成年人几乎没有什么真正的愿景。我们有目的和目标，但那不是愿景。如果你问成年人想要什么，很多人实际说出的是他们想不要什么。他们想要一份更好的工作，也就是说，他们想辞掉现在这份无聊的工作。他们想住在更好的邻里社区，或者不用担心犯罪，或者不用为孩子完成学业操心。他们想让丈母娘（婆婆）搬回她自己家，或者想使自己的腰疼病好起来。这类“负面愿景”（negative vision）的冗长列举，的确是极为普遍—即使在非常成功的人士当中也是这样。它们是花一辈子时间融入主流、应付社会和解决问题的人生经历的副产品。在我们的研讨班上，有个十几岁的孩子说，“我们不应该叫他们‘成人’（grown ups），而应叫他们‘弃人’（given ups，放弃了的）。”
缩水的愿景的另一种更微妙的形式，是“注重手段而不注重结果”。比如，许多高管选择“高市场占有率”，作为他们愿景的一部分。但这又为什么呢 “因为我想让我们公司赢利。”而你可能会想，高利润本身不就是一个内在的结果吗，为什么不能成为内在愿景？对有些人来说，这也的确就是内在愿景。但是，还有多得出乎意料的其他领导者，对他们来说，利润只是达到其他更重要的结果的手段。为什么选择高利润率？“因为我想让我们公司保持独立，避免被吞并。”这里提到的每个目标都是合乎情理的，但最后一个，即对我们自己的忠诚，对这些高管来说才最具有内在意义。其余的，都只是实现目标的手段，而手段在特定情况下可能会改变。关注终极内在愿望，而不仅仅注重次要的目标，这种能力是自我超越修炼的一块基石。
真正的愿景，不能离开“志向目标”（purpose）这个概念去孤立地理解。志向目标，指的是个人对为什么活着这个问题的领悟。“人都有志向目标”这个说法，是没有人能证明或证伪的。争论这个问题也不会有什么结果。但作为一个有用的假设（working premise），这个概念很重要。它意味着，幸福感可以最直接地来自与你的志向目标相符的生活。萧伯纳曾生动地表达了这个概念：
这是生命中真正的喜悦，你意识到，你在被一个崇高伟大的志向目标所利用……你成为自然之力，而不是头脑发热的、自私的、疾病和怨恨缠身的渺小的呆子，总在那里抱怨这个世界没有全心全意让你幸福。8
在有些组织中