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放心将秘密告诉他。他为人忠诚，珍视信任，不会背叛你。
请他与你希望留住的骨干建立真正的信任关系。他能用良好的人际关系增进优秀人才对公司的忠诚。
关注他的其他优势主题。他如果还有“专注”、“统筹”或“自信“主题，就可能具有管理的潜能。员工们如果知道自己的上司为他们着想和希望他们成功，一定会加倍努力工作。他能够轻
而易举地建立起这种关系。
宽宏大量通常是他的优势。提醒他予以关注，并告诉他，这一优势将帮助他影响周围的人并与他们建立联系。他会感谢你的关注。如此，你们之间的关系也将得到加强。
如何管理“责任”主题突出的人
他的做人准则是履行诺言。与做不到这一点的人共事会使他痛苦难一言。尽量避免把他放在萎靡不振的团队环境中。
他以自身工作的高质量为豪。如果你强迫他不顾质量而赶工，他就会反抗。他不喜欢为速度而牺牲质量。
同他讨论工作时，先谈质量。
切记，他做事主动积极，不需要监督就能完成分配给他的工作。
让他担任需要严格遵守道德规范的工作。他不会让你失望。
定期询问他愿意承担哪些新责任。他自愿承担新责任，并从中获得动力。因此，多给他机会。
注意不要让他承担过多的责任，特别是如果他缺乏“纪律”主题的话。帮助他认清，如果于得太多，就可能“丢球”。而这是他所不乐见的。
他说到做到，从不食言，令人称羡。也许你对他印象甚佳，继而决定提升他当经理。要小心。他可能宁愿自己做事．而不愿为别人的工作负责，因而不愿管理，遇到这种情况，帮助他另辟蹊径。
如何管理“排难”主题突出的人
当你希望识别公司内部的问题时，请他发表意见。他往往有真知灼见。
把他派去为你的最佳客户排优解难。他喜欢发现并排除障碍。
当公司内部有情况需要立即改善时，向他求助。他不会畏惧，而会按部就班地专心应对。
他解决一个问题后，切记赞扬他取得的成绩。对他而言，每一次拨乱反正都是一次成功，他需要你持相同观点。告诉他，其他人依靠他来排除障碍向前进。
当他遇到特别棘手的问题时，给他支持。鉴于他以自身应变能力为豪，如果问题悬而未决，他就会产生失败感。帮助他克服挫折。
了解他希望如何改进。把这些改进作为其后六个月的目标。他会感谢你的关注。
如何管理”自信”主题突出的人
让他担任有充分的自主决策空间的工作。他既不希望也不需要被人牵着手走。
让他担任需要坚持不懈才能成功的工作。面对各种于扰，他有充分的自信把定方向。
让他担任需要处变不惊的工作。在关键时刻，他的内在权威会使同事和顾客保持冷静。
他自视行动代理人。应加强他的这一自我意识：对他说：“由你作主。你把这事办成了。”或者：“你的直觉告诉你什么？我们听从你的直觉。”
帮助他认识到，他的决定和行动的确有效。当他确信掌握自身命运时，他就最有成效。向他指明卓有成效的做法。
要认识到，他也许抱有不切实际的信念，以为他能做到与自身实际优势无关的事。尽管他的自信通常有用，但如果他忘乎所以，或判断严重失误，务必立即指出。他需要清醒的反馈来补充他的直觉。
关注他的其他优势主题。他如果还有“前脆”、“专注”、“追求”或“统筹”等优势主题，就可能具备担任公司负责人的潜力。
如何管理“追求”主题突出的人
切记，他需要独立。不要过多管束他。
切记，他有贡献，要及时表扬，这是他的动力。给他活动空间，但切勿不闻不问。他应得的赞扬要全部给他。
给他机会亮相，让大家都知道他。他喜欢成为公众关注的焦点。合理安排他亮相，否则他会不顾场合地自己出头，
安排他与可靠和高效率的专业人士共事。他喜欢与高手为伍。
鼓励他表扬团队中其他取得优异成绩的人。他喜欢让其他人有成就感。
当他宣称要出类拔萃时，帮助他分析为了实现这些理想而必须增强的自身优势。在指导他的时候，切勿要求他降低标准。相反，建议他保持基准，继而开发相关的优势。
鉴于他非常重视别人的看法，如果别人不给他应得的褒奖，他的自尊心就会受到伤害。在这种情况下，应提醒他重新关注自身优势，并鼓励他根据自身优势拟定新的目标，继而重新振
奋起来。
如何管理“战略’”主题突出的人
让他为公司打头阵。他善于预见和解决问题，这种能力非常宝贵。例如，请他权衡各种方案，并为团队寻找最佳路径。建议他就最佳战略作出汇报。
让他参与公司规划。问他：“如果发生这种情况，我们该怎么办？〃“如果发生那种情况，我们该怎么办？〃
在征求他的意见之前，务必给他足够的时间思考。他在发表意见之前需要考虑几种方案。
派他参加战略计划或未来学研讨会，以此认可他所具备的’‘战略”主题。研讨会的内容会使他的思想更加犀利。
他往往善于用语言表达观点和思想。为了磨砺他的思维，请他向同事阐述他的观点，或者将想法写成文字在公司内传阅。
当你听到或读到适合你所在领域的战略时，务必告诉他，继而激发他思考。
如何管理“取悦”主题突出的人
让他担任每天都能见到新人的工作。与陌生人见面使他兴奋。
派他代表公司与外界打交道。他能使外人感到宾至如归，继而对公司产生好感。
帮助他建立系统来记人名。为他制定一个目标，了解尽可能多的顾客姓名和个人资料J他能帮助公司广泛建立市场联系。
除非他具备“体谅”和“交往”优势，别指望他会喜欢与客户建立密切关系的工作。相反，他更愿结识新人，征服他，然后再见下一个。
他的“取悦”优势会森得你的好感，使你喜欢他。考虑派他担任新职时，务必摆脱你对他个人好感的影响，而关注他的真实优势。不要被他的“取悦”主题迷倒。
如可能，让他在社区内担任公司的亲善使者，代表公司参加社区的俱乐部和集会。
第七章 建立优势 组织
全部故事
实用指南
全部故事
“谁在发动工作中的优势革命？”
我们在本书序言中提到，在回答“在工作中，你每天都有机会做你最擅长做的事吗”这个问题时，只有20％的员工能够作出’‘非常同意”的回答。我们利用这一发现来发动工作中的优势
革命。现在，我们必须说一句心里话。关于20％的员工答“非常同意”的数据虽然准确，却不完整。为了让你了解全部情况，我们必须对数据库进行更深人的挖掘。
有些组织已经发动了优势革命。我们数据库中的第75百分位是33％，也就是说，这些组织中有1/3的员工非常同意，他们每天都在发挥优势。在第90百分位．上，多达45％的员工“非常同意”。你如果进一步细看数据库，就会发现更出色的优势工作场所。前章节提及的Best Buy经理拉尔夫·冈萨雷斯即是一例。他领导着100名一线员工，其中有一半的人“非常同意”。在佛罗里达州的博卡拉顿，Best Buy的另一家分店的经理玛丽·加里设法营造了这样一种工作环境：这里有70％的员工觉得自己的定位准确，也就是说，在玛丽的商店工作的100名员工（大部分从事顾客服务、装／卸货，或货品上架的工作）中，有70％的人非常同意，他们在工作中每天都有机会做自己最擅长做的事。。
诚然，玛丽和拉尔夫是格外优秀的。不过，在我们问到这个问题的所有组织中，我们几乎都发现了类似的优秀人物。其实，我们的调杳中最耐人寻味的发现是，对这个问题的回答跨度极大。无沦组织多么庞大，也无论其业务种类或所在地点，我们无一例外地发现，有些经理领导的团队属于打头的5％，而另一些经理领导的团队则属于垫底的5％。即使所有员工都从事同一种工作，仍会出现如此巨大的跨度。
拉尔夫和玛丽这样的经理所确立的标准形成了本章试图回答的问题：我们如何才能缩小跨度？我们如何才能让整个组织都像最出色的经理那样有效利用所有人的优势？用数字来表述：我们如何才一能让整个组织中有至少45％的员工（第90百分位）非常同意，他们每天都能发挥优势？
你越是思索“在工作中，我侮天都有机会做我最擅长做的事吗”，这个间题就变得越复杂。出于许多原因，从事某项工作的某个员工可能会作出否定的回答。他可能真的觉得自己缺乏从事这项工作的才干。也许他具备这种才干，但组织对这项工作作出了过多的硬性规定，所以他没有机会施展自己的才干。也许他觉得自己具备这种才干，也有发挥才干的空间，但缺少必要的技能或知识。也许从客观上看，他的定位恰到好处，但主观上他觉得自己还有许多潜力。也许他是对的。也许他对自己的真实优势到底何在有幻觉。也许他非常适合前一个岗位，但是，由于组织想不出别的方式来奖励他，所以把他提拔到了错误的位置上。也许组织发出信号，这是一项“过渡性”工作，结果，任何有自尊心的员工都不会承认自己适合干这行，即使他明知事实如此。
乍看起来，这种复杂性令人不知所措。为了因应所有这些可能性，继而确保你的员工对这个问题作出“非常同意”的回答，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。为了避免硬性规定过多，你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成真正的优势。为了解决“幻觉”的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工