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①引自恩格斯：《反杜林论》。全句为：“在任何地方和任何时候，都是经济的条件和资源帮助‘暴力’取得胜利，没有它们，暴力就不成其为暴力。”见《马克思恩格斯选集》第3卷第211页。——译者注
但是，如果把战役法看成一种会计学是错误的，把战役决心变成简单的乘法是不正确的。每种具体情况需要多少物质器材，不但取决于武器的性能和反映正面宽度的数字，而且取决于敌人正面的战役战术密度、敌阵地工程构筑、我军和敌军及其指挥人员的素质。后面这些情况是变幻无常的。军事领导人的艺术体现在正确考虑所有这些可变情况要素的战役意义，准确地确定完成具体任务所需的物质和人力资源。
战役决心不仅体现在正确选择突击方向和样式，而且体现在正确组织将帮助统帅完成任务的那些兵器和集团军级兵团。应该确定各兵种（特别是炮兵、坦克、航空兵）的数量，这些兵种应编进集团军，应该把它们分配到各步兵军，既保证首次突击行动毫不停顿，又保证在作战过程中必须予以加强的方向对军队进行不间断的加强。
集中指挥的级别。对人数达200—300万、在总宽度达1000—1500公里的正面展开的武装力量的指挥，要按战役领导的职务等级区分为三级：大本营、方面军、集团军。
早在世界大战开始时，德国战争经验就表明，没有方面军级指挥机构，就不可能指挥总共辖70个步兵师、仅在300—400公里正面展开的那些集团军。德军大本营在向马恩河进攻期间，实际上失去了对各次战役的坚强指挥，而采取让一个集团军听命于另一个集团军司令的办法来代替方面军级指挥，而且不得不在决定性关头把定下有关尔后战役实施决心的大权，交给实际上不担负责任的总参谋部军官亨奇上校。尔后战事进程迫使双方（德军和法军）转为方面军（集团军群）指挥。俄军面对两个不同的敌人和两个互相分开的战区（东普鲁士和加里西亚），从一开始就建立了方面军级指挥。
像法军、我们红军甚至波兰军队等，未来如不建立方面军级指挥机构是不行的。人数众多的军队、广阔的战场不允许实行大本营到集团军的直接指挥。在此条件下，大本营不可能实施坚强的领导，而没有这样的领导，要使大量集团军级兵团在行动中保持协调是不可思议的。相反，像罗马尼亚军这样的人数较少的军队，当然可以只建立大本营到集团军的直接指挥。
在大规模战役中，可以委托一个方面军的首长对实施主要突击的所有集团军级兵团实行领导（例如，当这些集团军在较窄的正面并肩展开成撞击队形时）。在此情况下，大本营确定主要战役的当前和尔后目的，拨出实施这些战役所必需的兵力兵器，而把按狭义理解的战役指挥全部交给该方面军司令员。
大本营对实施主要战役的指挥将减少，它只需对遂行不同任务的各方面军的行动实施总领导：这些任务大致相当于1914年俄军西北方面军向东普鲁士进攻，西南方面军向加里西亚进攻，或1920年两个不同的方面军向华沙和利沃夫进攻。
但是，也可能这样组织指挥：大本营不仅要领导实际上遂行不同任务的各个方面军，而且要直接领导当时正在实施行动目的和突击方向一致的主要战役的那些兵力。例如，1918年德军进攻的指挥就是这样组织的，当时德军在两个方面军的接合部实施突击，鲁登道夫①给自己保留了直接领导（协调）德军行动的权利。
①鲁登道夫（1865—1937），德国陆军上将（1916），总体战理论奠基人。第一次世界大战前任德军总参谋部参谋和旅长等职。战争期间历任集团军参谋长、东线德军参谋长、副总参谋长。1916年8月起负责指挥全部武装力量的行动。1918年10月因德军在西线战败被解除职务。1923年支持希特勒发动“啤酒馆暴动”。主张恢复德国军事力量和建立法西斯专政。主要著作有《总体战》等。——译者注
组织指挥的特点取决于参与实施主要战役的兵力数量、这些兵力展开的正面宽度和突击的样式。当参加积极行动的兵力不多、这些兵力的展开正面不宽、突击样式是单面撞击时，对各次战役的指挥宜集中在一个方面军司令员手中。反之，当参加积极行动的师很多、展开正面又宽、并向交叉战役方向实施突击时，宜派出两个方面军，对主要战区各次战役的直接战役指挥宜由总司令实施。
对实施战斗行动的某一级，要以怎样的频度进行干预呢？
这个问题取决于：使用现代武器条件下完成战术或战役任务需要多长时间。
其实，我们已经看到，完成战术任务（克服现代防御地带纵深）通常需要1—2昼夜。在这段时间中，发号施令的是战术级的师和军。这一期间只在战术行动停止、力量不足和需要投入新锐炮兵或步兵时，才需要集团军司令员干预。集团军司令员通常展开军队参加交战并给其提出战术目的，尔后在这些任务完成之前，可仅观察战斗行动进程，对于各军长的号令，只在他们违背他的指示或战事出现了不符合他意图的进程时，才进行于预。集团军司令员直到战术任务接近于完成之时，才指示尔后行动总目的，并给各军布置当前任务。
方面军司令员的干预（当大本营对战役进行直接领导时则是总司令的干预），则要经过更长时间才进行。
通常应立即给集团军布置克服敌人整个战役配置的任务，亦即布置纵深为30—50公里、需时4—5日的任务。集团军司令员在这些任务和期限范围内自行调整战斗行动进程。只在根据情况必须改变给予各集团军的初始任务时，才需要方面军司令员在此期间进行干预。他通常可以等待初始战役的结果出现。此后他将给各集团军提出尔后行动的目的和当前任务，后者应包括为实施新战役展开之前的行动。这是某一级首长干预战斗行动进程的很长的阶段，不应把这些阶段与下发通报、了解己方军队行动相混淆。
通常方面军司令员（或大本营）在日终前要掌握有关过去一昼夜战斗行动及每个师所到达地点（地区）的全部情况。这时，方面军司令部（或大本营）应拟定下发各集团军、对原战斗命令和训令进行补充或修改的一切新号令。情况汇总条件和通信条件完全允许这样做。
上级首长只有在了解了己方军队的情况自然也了解了敌情之后，才能对战斗行动进程进行及时的干预，由此保证指挥的坚定性。只有在此种情况下，才会减少丧失的机会和不协调的行动。
司令部的位置。手中集中了战役指挥大权的首长（是否就是总司令自己或方面军司令员）选择自己的位置时，应使自己整日都能掌握有关正面战斗行动进程的详细情况，即便在通信技术由于某种原因出现故障时也要如此。他与战线的距离取决于现代汽车每昼夜在两端之间行驶的距离，不应超过100—150公里（不仅要考虑到司令部驻地到战线中央、而且要考虑到由那里到战线两翼的距离）。起初，不仅司令部、而且方面军整个领率机关都要跟随司令员。现代通信条件（电话、电报和汽车）也允许司令部与方面军各部分开配置。司令部转移时应保持完整编制，并带上各勤务部门首长或能够负责的代表。没有必要派出会破坏指挥机关正常体制的野战司令部。
集团军司令部的配置，基本上也取决于它与各部分关系的那些情况。通常在进攻正面宽度为40—50公里的情况下，集团军司令部与战线的距离不超过20—50公里。集团军指挥机关要全部随司令部配置。在保持此距离情况下，同样没有派出野战司令部的任何必要性。只有在需要前出、而根据情况又不宜移动所有集团军指挥机关的非常场合，集团军司令部才（完整地）脱离集团军勤务部门。在此情况下，随司令部前进的还须有以下各勤务部门的代表：炮兵主任、通信主任、工程兵主任、化学勤务主任和常驻集团军司令部的空军主任。这将决定通信网的特点。应保障所有这些主任能够与自己的部队进行可靠的通信联络。空军主任与机场的联络应得到特别可靠的保障。
在战场纵深达180—200公里的一系列连续战役中，将至少两次变换驻地。为了避免方面军司令部驻地经常变化，宜在战役开始时使司令部靠近战线，大约保持50—70公里。这样，就可在一个地点留驻约7—10日（推进70—100公里）。
集团军司令部则要较频繁地变更驻地，大约每前进25—30公里，即经过3日最多4日，就要移动一次。通信条件完全允许这样做。
战术、战役法和整个战略都以国家为进行战争拨出的物质器材和人力为依据。脱离这一基础的军事学术必然变成冒险主义和空想主义，不可能带来任何好的结果。但是这一切也有反作用。战术、战役法和整个战略不仅要考虑物质基础并以其为依据，而且也能为进一步发展和增强这一物质基础指明道路。它们要解决以下问题：军用和民用技术的哪些领域要进一步发展？应向哪种方向进行此种发展？哪些兵种应该继续改变？武装力量体系中要进行哪些改进和完善？
我们的研究基本上以现代物质基础为依据。这种研究考虑了这一物质基础可能发生的变化。但是，除此以外，它也提出了武装力量进一步发展和建设的一系列问题。它十分明确地提出了压制兵器的问题、步兵在战�