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接纳的证据。提升是一种垂直运动，意味着雇员职业发展穿越了一种等级边界。
需要指出，流向组织内核不同于提升，没有发生职务等级向上的运动，只是反映
新雇员同组织（核心人物或组织代表）关系的密切，以及自己在组织中的地位和
作用有所提高。当然，流向组织核心也不同于穿越一种职能边界，进行横向运动
的职能变换。在现实生活中，流向组织内核、提升和职能交换，有可能同时发生
在一个人身上，但是，更多的情况则是只有流向组织核心的运动，而未必获得提
升或经过一次横向变动。
第五，增加薪资。若是常规的、大家都有的提薪，并不意味组织真的已经接
纳了你，很可能是你恰好赶上增薪。
第六，分配新工作。象征组织接纳的最重要的事件是，新雇员由暂时的、练
练手的初次工作分配，转向第二次分配。
1 、新雇员的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。上
司往往持两种态度进行评定：一种是笼而统之，只言称“你进步不小”、“工作
不错”之类的话。这使新雇员对自己的地位、会否被组织接纳，和以往一样感到
糊涂，感到自己仍处于遥遥无期的试用阶段。另一种态度是对新雇员的实绩不予
明确评定，声称“不能确定”，或者承认新雇员在某一方面工作颇有成效，但是，
又说在其他方面尚需改进。这种态度对新雇员好似冷水浇头，造成伤害。上司常
常意识不到，新雇员时刻在寻找被接纳或拒绝的信号，第一次的实绩评定对他们
十分重要，对于塑造新雇员的态度又是非常关键。
2 、尽早向新雇员分配由其负责的和有意义的工作。新雇员进入组织后，例
行分配给他们一定的工作进行培训是必要的。培训情况更多的是“练练手”或者
“看别人干”，进行学习。如果训练的间长达半年、一年甚至更长，新雇员的能
力无法展示，他（她）会感到不被信任和重视，许多人因此情绪低落，对组织失
望。组织方面也难于较快地准确了解新雇员，发现人才，使用人才。
3 、组织与新雇员都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。相
互接纳，实际上是组织与个人达成心理契约的过程。例如，新雇员接受了一项挑
战性的工作任务，被允许分享组织的机密，就是说，他（她）已经得到组织接纳
自己的信号。但是，他（她）仍然对组织的接纳心存疑虑，自己是否以更大的热
情和干劲做出更高水平的业绩，主意未定。或者是，受到器重的新雇员对自己未
能获得期望的奖励或工作感到极度沮丧，正想着到别处去谋求一项更好的职业，
而在离职之前，对组织严密封锁消息。可见，双方的心理契约是打了折扣的。
建议荩上司必须谨慎小心，准确、负责地评定，不能笼统、含糊其辞说空话，
更不能不负责任地不予确定或求全责备。无论怎样的评定结果，必须有充足证据
为支撑。
荩将评定结果真实、准确地传达给新雇员。充分肯定优点，诚恳地指出缺点
和不足，提出改进意见和今后前进方向。
荩上司要学会对新雇员的情感关怀，关注其情绪变化，关心、鼓励、帮助他
们做好工作。
名词解释相互接纳，是新雇员在职业早期，顺利经过进入组织和社会化阶段
之后，个人与组织相互间进一步加深认识与了解，达到相互认同，成为组织正式
成员，贡献于组织，并获得发展的过程。
新雇员组织在组织与个人相互接纳的过程中，可能会出现某些问题，这往往
由于组织职业管理不当所致，组织必须予以重视，及时解决。
建议为了尽可能地消除这种不信任感，组织一方应当做种种努力：荩在实际
工作中实施目标管理，目标实现与否是衡量新雇员实绩的重要指标内容，上司与
下属要共建目标。
荩组织专题讨论会。让新雇员充分发表个人意见、愿望与要求。主管人员同
样要积极参加讨论，一方面，掌握下属的真实期望和要求，听取下属的意见和建
议；另一方面，发表自己对下属的意见和要求，大家共同寻找解决的办法。
荩将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化。
第五十九则：办公室智者的四大修炼每天上班，办公室是我们呆得最久的地
方，也是和同事、领导相处时间最长的地方，虽然这个小小的空间看似忙碌或平
静，大家总是见面问好，笑脸相对，但是总有或多或少的潜在矛盾，也许是生活
上的，也许是工作上的。如何处理好和同事之间的关系，创造一种真正宁和的办
公氛围，需要适当地掌握办公室的生存之道。
首先，在办公室里不要有小集体之分。大家一起工作，共事久了，肯定会和
同事间关系有疏、密之分。但是切不要将亲密关系在办公室里张扬，如小声交头
接耳呀，突然哈哈大笑呀，做事你我不分呀，都会惹来别人的反感或不悦。这样
的关系可以带到休闲时间或适当地在办公室里保留。
再者，和同事有矛盾不要公开激化。办公室是办公场所，虽然人和人相处总
会有摩擦，但是切记要理性处理。不要盛气凌人，非得争个你死我活才肯休手。
就算你赢了，大家也会对你另眼相看，觉得你是个不给朋友余地，不尊重他人面
子的同事，以后也会在心底防着你，于是你会失去真正的朋友。而且被你损了尊
严的同事，也会对你记恨在心，你就多了一个敌人。
还有，在办公室不能做长舌妇，对工作上的意见或是私人生活上的事四处散
播，或是添油加醋地在别人后面说三道四，影响同事间的友好与团结，影响整个
公司的工作情绪和积级性。就算是自己性子直，喜欢和同事交心说真话，但是有
些很小的事情一传十，十传百，到最后被传出去的根本不是你的初衷，甚至会毁
坏你和同事的形象。
最后，因为工作出色或者接了大业务被老板表扬提升，不要自己在老板没有
宣布的情况下就在办公室里飘飘然四下招摇或故作神秘对关系好的同事细诉，传
开来后，肯定招人嫉妒，眼红心恨，引来不必要的麻烦。又或者你因为工作失误，
被批评受罚，于是下来诉说种种老板的不是，还要牵连同事某某也这样怎么不罚，
不仅仅惹老板厌烦，同事恼怒，更会调离或降职于你。
大家在同一个小天地里工作，最重要的是和谐融洽，相互尊重。最好不要谈
及正常工作以外的各种事情。交流中要注意方式方法，要有分寸地与人沟通。切
记切记，嘴要紧，心要宽，要做一个清清爽爽的办公好手。
第六十则：众望所归的“好雇主”
当前企业的运营和管理模式不但受外部大环境的影响，在很大程度上也会随
着内部小环境的变化而变化。员工期望值的变化正在影响着职场这一概念的构成。
若干年前，一位初涉职场的新人对雇主的要求相对简单：专业对口、发展机遇、
薪酬福利等。而现在的情形与以往有了很大的不同。
日前有一关于职场环境的调查显示，员工对雇主的期望值会因年龄、教育程
度、性别、职位的不同而相异，但在什么是理想雇主这一问题上，大家的答案惊
人的一致。
没有人对此持异议。在大多数调查者心目中，能否拥有一个开放式的沟通环
境是“理想雇主”的一个重要标志，所有的雇员都希望在企业中有表达自己想法
的机会和渠道。有专家认为，当雇员们的想法和意见被忽略时，他们往往会有偏
激的表现并可能做出有损公司的事。
许多企业现在已将对员工意见的调查、反馈结果作为衡量企业管理水平的一
个重要标志，并把它当作调整决策的重要依据。他们的经验是：开放式的沟通环
境有利于产生分享式的观点并可以使员工更加团结的工作。另外，大家一起分享
的不仅限于好消息，还应包括坏消息。
在一个充满尊严、尊敬、公平气氛的工作环境中，员工会产出更高附加值。
没有什么比看到自己同事受到不尊重更糟糕的事了。
说道尊重想起了一个朋友的例子，他原先在一家台湾人的大型连锁便利企业
工作，他的薪水曾几何时一直是我们羡慕和谈论的焦点，每次出来聚会我们总是
会对他说上那么一两句酸溜溜的话，可是没多久他就跳槽了，去了一家日资企业，
规模比原先的企业小很多，而且薪水也缩减了一半。我们都感到很诧异，不明白
这位仁兄到底遇到了什么“变故”，怎么会做出这么“不明智”的决定，后来几
经周折终于从友人的口中得知，那家台湾企业根本不把大陆人当人看，他们总是
会在工作时对大陆员工恶语相向，有些台湾过来的员工级别还没有内地的员工高，
但是摆出来的姿态就好像他们是老板一样，非常地让人气愤，这样的工作不做也
罢，不然总觉得自己好像是在为他们打工的一条狗一样，心情非常得不爽。
至于那家日资企业就不同了，虽然规模不是很大，但是公司的氛围很得好，
公司给予员工的空间很大，而且老板与员工之间的关系也很融洽，尤其老板有时
候对员工的态度客气得都有些让人不习惯了，他们早上总是来得比员工早，而且
晚上总是回去得比员工晚，在结束一天工作的时候他们往往还会出来跟员工打招
呼，说“你们辛苦了”，“太麻烦大家了”之类的话，虽然这些话并不能实质性
地代表什么，但是却让人听得很舒服，用日本老板的观点来看，他们认为手下的
员工辛苦为自己创造了财富，应该感谢他们的。
所以虽然那家日资公司薪水少了，但是作为人格他们付出得却比那家台湾公
司多得多，因而友人的跳槽我们大家也自然是举双手赞成了