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矛盾主要不在于股东与经理人，而在于大股东与其他投资者，特别是小股东之间。由于大股东能够直接监督经理人，公司治理要解决主要的问题不是委托代理关系，而是大股东剥夺其他投资者。最典型的是德日的内部体系，即公司的股权集中在少数人手中，治理的方向是限制大股东的权利，防止小股东利益被剥夺。在这个体系中，为了更有利的监督大股东，劳动者和贷款银行等是公司董事会的必要成员。
在这两种企业制度下，管理者是有资格获取企业的剩余控制权，而企业产权所有者仅仅是拥有企业的剩余索取权。通俗的说，也就是现代企业制度讲究是所有权与管理权的分离，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而存在的赢利组织，它不带有任何个人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。
美国企业的发展历史可以证明这一点。在19世纪末，家族企业是主流，而此时从公司管理结构来说，是家族主权或者说业主主权，老板就是经理。到了20世纪初，企业发展越来越大，职业经理人开始进入企业，但经理人给资本主义带来的另外一个问题是企业无法控制，公司官僚主义盛行；到20世纪70年代，采取了管理层收购的方式，既激励了管理层，又让出资人方便监督控制。缺乏公平竞争机制。老板施行人治管理，事无巨细，事必躬亲。发展战略的大事被各种琐事所淹没，企业失去方向，局限了发展空间，导致优秀人才纷纷离去，造成企业在更为规范的游戏规则下面临更大的风险，于是一些企业尝试与职业经理人联姻，但是由于相互的不信任，导致“双输”的局面。一方面企业难以做大，另一方面，职业经理人失去舞台，用经济学的术语说就是劣币驱逐良币。
第三节 太子接班
父亲留下的破渔网，小心织补，再*它过一冬。
时至今日，当初创业的第一代企业家，年龄大都到了50—60岁上下。处在这样一个尴尬的年龄，他们无疑都在考虑退下来以及该让谁来接班的问题。于是我们看到在不少家族企业中出现了“子承父业”的现象，一大批具有血缘关系的第二代年轻企业经营管理者在其父辈的支持和扶持下，陆续走上前台。如著名乡镇企业家、万向集团董事长鲁冠球传位其子伟鼎；周海江接替其父周耀庭红豆集团总经理之职；方太集团“老茅”传“小茅”；格兰仕也是“老梁”传“小梁”。
老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
在家族企业向下一代传递的过程中，有些默默地消失了，另一些则被转卖。
大家族往往子女众多。曾经有一家历史较长的家族公司共有350名持股人，他们都是亲属。第一代管理者既是所有者又是首席执行者，他们既拥有股权又领工资。到了第二代，譬如有兄弟姐妹五人。唯一的男性经营公司并握有20％的股权，姐妹四人各拥有20％的股权。她们的兄弟因为经营公司而领工资。而姐妹们因为不在公司而在家里，因此不拿工资。她们自然就想拿红利。家族企业并不喜欢分发红利，他们把所有赚得的钱都进行投资。因此在实践中，这些姐妹不能从股票里得到任何好处，这些股票对她们而言一无是处。而这名兄弟可能又没有足够的钱来收回她们的股权。因此，我们可以发现她们手上的股票是不流动的。如果这些姐妹不同意把公司卖给第三方，她们就拿不到钱。
在家族企业的所有权与经营权完全分离的前提下，当家族企业传承到“太子”手上仍只有一个股东的时候，“太子”会有极强的股东意识，经理人花多少钱他都会查查看看。道理很简单，因为这个企业是他一个人的。这种情况下，如果“太子”是个草包，看不懂账本，加上生性好疑，猜测职业经理人的敬业精神和忠诚度，怀疑他们“吃里扒外”，而职业经理人又缺乏非常坚忍踏实的职业心态，于是内讧一触即发，造成的悲剧是职业经理们含羞跳槽，带走公司大量商业秘密和业务客户。
在家族企业的所有权与经营权并未完全分离的前提下，当“太子”既是企业单一的所有者，又担任着经营管理决策关键职务时，企业很难避免家长式的独断专横决策。而此时职业经理人的位置往往比较尴尬，有可能出现“叛将拉走一营叛兵”的现象。2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变就是一例。
最重要的一点是，第一代家族企业往往是在艰辛困苦以及不断的忧患中存活下来；并且开始稳定的发展。而第二代；至少在国内的大多数民营企业是这样，他们往往从降生之日起；便开始过着一种享受的奢侈生活。天将降大人与斯人也；必先苦其心志；劳其筋骨；空乏其身。民间俗语也说：穷人的孩子早当家。这是说人如果没有生活的风雨磨砺；如何能够迎着风雨；背负重荷呢？所以在我看来；家族企业；往往将继承人养入温室之中；虽然看似名贵；但是其生存能力尚且不如一棵野草，又如何能够担负起继承的责任。这才是其家族企业是否能够永续发展的决定性因素。我们是受儒家文化思想的；所以大多数中小型家族企业是不会把企业的最高执掌权授与一个外姓之人。除非有了某种关乎于生死命运的契约在其中。
因而，国内家族企业如果希望能够传承并且永续地发展下去。只有从第二代继承人的人生起点便开始作为更重要的栽培；将其磨练成一个可以肩负重任的继承者；而不是象现在大多数第二代继承者；如同高衙内一样；其唯一的强项就是如同诸葛军师一样地能掐算；因为往往在大多数这样的事例里；当企业交于其手的；时候；立刻精准地掐算出；还有多久便寿终正寝了。因为养出了阿斗；只能累死军师；亡了国家。
第四章 直觉与制度——民营企业运作的误区
第一节 非理性的思维方式
凡事有可能出错，就一定会出错。
如果我们把企业运营比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用木桶理论来说：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。国外的学者曾对此作了深入研究，将其概括为“局限理论”。该理论认为，任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如市场和政策的变化。但很不幸的是，在绝大多数民营企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于其思维方式与行为习惯中。
民营企业家决策思维与行为方式上，存在着最严重的问题就是缺乏理性、漠视理性，反理性。理性是什么，第一、指一种合乎逻辑、合乎事物因果关系的推理、判断的思维方式和过程。第二、十八世纪法国哲学家认为，理性就是合乎自然、合乎人性的判断世间一切事物标准。因此，我们可以了解到理性包含两个方面的内容，概括起来说，理性是一种合乎人性和自然规律、合乎事物逻辑规则的思维方式和行为标准。
很大一部分民营企业家在日常决策及管理工作中，更多地受感情支配，而很少受理性指导。他们对于某个计划或某个决策，更多的是由自己的主观经验、个人喜好来进行做情绪化的决策判断，很少具有科学研究的批判精神，很少具有缜密而全面的调查研究，很少具有审慎而严谨的分析论证。正是这样，虽然企业家在早期发迹时可以获得一时的成功，而一旦企业发展到一定规模时，这种思维方式和行为标准的严重弊端就充分显露出来其不适应性。民营企业在完成了原始资本积累和企业规模化经营之后，却没有也很难完成企业家思维方式与行为标准的转变，其经营方式、管理思维方式自然也没有得到提升。
大部分民营企业家在处理诸如与国外厂商签定代理合同、投资上千万元的房地产时所采取的方法，与他们十年前与朋友合伙去俄罗斯倒卖羽绒服式的方式完全一样——不做科学、系统的调查、不进行深入细致的量化分析，不需要严谨的评审报告、找几个兄弟在餐厅边喝酒边核计，生意就这么搞定了。民营企业家很多重大决策就是这样在没有审慎的市场分析、没有严密的合同条款、没有系统全面的项目投资分析，完全是凭借着一种感觉加经验就这么进入了市场。当进入所从事的领域后，民营企业家们才发现自己有很多想法与实际情况有差距，导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。
民营经济的发展与成功，在很大程度上是历史机遇的结果，但成功的经营者们却会往往因此而淡化了风险意识。有实力的更是四面出击，心中想的，嘴里念叨的就是赚钱、赚钱、再赚钱。当市场上的利润滚滚而来时，他们常会忽视市场既可让你赚钱成功的机会，也会有令你扼腕而叹的风险。这种急躁而主观的决策方式正表现出民营企业家缺乏科学经营的管理素质。
某民营企业起步于1999年，初始投资2000多万，拥有100多号员工，是家年设计生产能力2500吨的非葡果酒企业。其产品上市第一年，就完成了将�