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民营企业家就更不应该如此的短视。
在中国历史上，宋朝政权为了逞一时之快，曾经两次犯同样的战略短视的错误，结果导致了自己的灭亡。北宋曾经和辽国交战多年，对辽国深恶痛绝，但是自己窝囊，打不过人家，又无可奈何。后来辽国后院起火，金人造反，派人来约宋朝夹攻辽国，宋朝没有仔细考虑就答应了金国的要求。不料前门驱狼，后门进虎，金国在灭辽之后突然袭击宋朝，而且比辽国更厉害。北宋在首都失陷后终于灭亡。
北宋灭亡后，南宋偏安江南，心灰意冷，已经渐渐失去了收复失地的愿望。好不容易熬到金国开始衰败，两个庞大的弱国好一段时间相安无事。突然间，蒙古人又崛起在金国北方，派人约宋夹攻金国。金国派人向宋朝陈述利害，要求联合抗蒙，宋朝不听，想想半壁江山，想想“百年国耻”，还是做出了联合蒙古，夹攻金国的战略决策。结果蒙古人灭亡金国之后，下一个目标就是南宋。真是“自作孽，不可活”，这一次，连小命都玩完了。
民营企业老板在战略上，还有毛病就在于对自己缺乏一个准确的定位，不知道自己处于什么水平，有多大能力，能干什么，能干成什么，该干些什么，什么能行，什么不行。特别是是当企业发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新的投资，却发现不知所措，不知所向，或者盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降。
中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能*直觉或拍脑袋了，否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。
相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本不考虑企业长远的发展。其根本原因在于，当代中国民营企业家大多出身于计划经济下的国营企业或政府部门，或是农民和个体户，很少人有过在规范化、国际化大企业的长期工作经历，其思想观念几乎都达不到现代化企业高层决策者应有的水平，加之中国社会普遍教育水平偏低，大学毕业生占人口比例极少，民企老总接受过高等教育之人数与西方社会相比不成比例；大部分民企老总学历都在小学、初中或高中；民企老总世界观形成的阶段大都是在计划经济和政治运动泛滥的时代，那个时代的中国社会有一种反文化、反知识、反教育的社会文化取向，在民营企业家少年时代，没有真正受到过人文思想及基本人类价值观念的熏陶，六十年代中国社会的主体文化是农民文化加愚民文化，是无情镇压、残酷斗争。主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业家们都带来了深刻影响，造成了整整一代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失，造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设及企业基本价值观念等一系列基本问题上的偏差，完全达不到美国和欧洲企业家所具有的那种素质。历史、社会和环境造就人。这一代中国民营企业家很难彻底摆脱历史、社会和环境给他们留下的深刻烙印。
当中国告别了难忘的短缺经济，民营企业市场经济瞬息万变的纷乱中就显得力不从心，败下阵来。在这个时代，一切都开始变得理性而有序，再热衷于投机来积累财富想把企业做大，就只能是失败！而且，民营企业若不经历与时代同步的脱胎换骨的转变，老是抱着以往所谓成功的经验裹足不前，势必被新的形势所淘汰。这些年来，一批批知名的民营企业前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，是由于其本身机制的非规范性而使企业存在很大的先天性生理缺陷，这是很多“一次创业”的民营企业高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。
民营企业家或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。
战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是民营企业老板在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。
中国民营企业有一种对自己所处环境的强烈的依赖性，缺乏对外部市场的开拓意识。而只要不能跨地区和跨国界经营，企业的适应性就永远无法提高。不是主动对外出击，就是被外来经济剿灭，最终连自己的一方土地也保不住。除了经营管理的封闭性以外，更严重的封闭是思想观念上的封闭型，国务院发展研究中心在2000年对上百名中国民营企业家做过一次调查：其中有95％以上的民企总经理说不出加入WTO之后对中国企业的机遇和挑战是什么。
很多民营企业的状况是：自己的产品已经具备了打入国际市场的能力，却不敢去开拓国际市场上；下属常常会提出很多开拓性发展战略建议和新产品开发主张，但由于老板把握不住，就把这些建议束之高阁，长期不予采用；老板某一阶段只给某一个部门安排一项工作，而该部门完全有能力同时进行好几项工作，但当该部门主管提出来的时候，却被老板否决。
很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在投机环境中成长起来的，学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维。
熊彼特论及的企业家，就是指形成新战略的人。这种人，必须是能够广泛接触并深刻理解前面所强调的“现场信息”之含义的人；同时，又必须是能够确立从研究开发到投资、生产、销售的市场与组织的结合方式，发现开展新事业的方法的人。有的人虽然身处具体的发现之中，却因为没有企业家的素质，而视若无睹，失之交臂。有的人与企业家具有同样的体验，但却感觉不到任何“新战略”的可能性。因此，这里需要强调两点：一是企业家的素质，它是体验、掌握企业活动所必需的信息、知识的基础；二是当事人所持有的“受时间、地点制的动态信息“的作用。市场经济的长处在于可以将这些动态信息进行联结，这些信息可以经当事人的解释而与经营决策相沟通。在这个意义上，所有接触市场及组织的人，都是以某种方式接触现场的活动。如果在这个接触过程中，不具有以直观把握事态变化的能力，就不能成为企业家。
在国内的市场环境，要想赢得长期的合作客户是充满难度的，况且，既然是民营企业，其生存和发展的压力通常都偏大。在这些情况下，民营企业们就难免不出现类似于：碰到一个客户宰一笔算一笔乃至打一枪换一个地方的情况。这实际上说的是在客源拓展和客户关系管理上的态度和关联行为方式上短视的问题。
经典印刷厂是家新兴的小型印刷厂。它为了赢取客户，其报价通常要比一般的印刷厂便宜10％到20％。它的规模成本降不下来，它又拿什么来追求更大化赢利呢？在墨上、在纸上做文章。如协议用157g的铜版纸，但经典会钻客户对纸张不熟的空挡，只用127g的纸。就这样若干家的骗下来，经典印刷厂的路越走越窄、名声也越来越臭，在两年多后，经典的陈老板妄图做大厂的预期还是落了空。
如过多的倚重用贬低竞争对手、给回扣来赢取客户；以虚假广告、虚假促销活动来欺骗消费者；以偷漏税而不是以减耗增效、合理避税来增加效益等等。这些或许在一定时期内有效，但从长期来看都成不了正果，并在一定程度上，为企业的发展陡增了不定的风险。
如果将这个问题进行概括的话，那就是犯了以上毛病的民营企业忽视了企业的社会属性，没有能够正视企业只有融入社会、融入国家政策、融入消费市场，并将各方面的利益尽量较好进行统一，企业才能获得更大的发展空间和机会。
只为眼前争朝夕，在产品及服务质量上打折扣，在设备、设施、产品研发、员工培训等上减少必要性投入……这些都将使低竞争力的民营企业的生存和发展机会进一步损耗。这个问题，在一定程度上意味着民营企业可行战略规划的缺乏，和保障战略规划依计实施的机