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媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。
*一个据说是从梦中取得的配方三株公司；在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司；在县、乡、镇有2000个办事处；吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理；建立市场前线委员会（相当国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会）；在中国大地走农村包围城市；搞人海会战；广告大战；三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆；97年时有一个月广告费就达1。4亿元；而该月销售收入却只有1。2亿元；与此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。企业好像只要有名；似乎无所不能；无所不利；造声势越来越被企业经营理念认定；正因为如此；在保健品激烈市场竞争面前；企业最终陷入财务和信用危机中。
任何单以玩命打广告炒作的方式获取市场份额的做法是难以持久的，这种炒作的行为正如农民起义军这样一群乌合之众，风风火火闯完九州，最终还是落得个破产收编的下场。民营企业，往往好大喜功，称王称霸。在不少民营企业的自我描述中，充斥着“**大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚的语言。正是民营企业主这种好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象，大家互相攀比、争相花钱去买“名”；才会出现1999年被新闻界狂炒了一阵的“万和”事件。其结果必然是毁了中国的民营企业，毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声誉。伴随着郑州亚细亚现象的引人注目，其幕后英雄王力走上前台，成为中国公关界“第一人”，然而好景不长，最后退隐江湖，销声匿迹；随后是“点子大王”何阳的崛起，带动了中国策划业的兴旺，何阳为自己著的书起名为《点遍中国》，大有君临天下的王者气魄，却不料最终因诈骗及逃税嫌疑被“点”进了公安局的大门；广东爱多投资两亿元勇夺“标王”，天下瞩目，不料落了个被人接管的悲惨后果。
中国很多企业多少年只*一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
中国绝大多数的民营企业，发展壮大*的不是战略思考，而是抓住了某个机遇。特别是我国改革开放初期，市场空间很大，基本上产品都是供不应求，因此，我国的民营企业随之兴起。但是，大多数民营企业家不能在天下大势、“敌我”现状方面作通盘的战略思考。有的人甚至认为，现在没有几个民营企业家能对自己企业目前所处的地位说出个一二三，也没有几个能对自己企业未来的走势作出一个准确的分析和判断。回首20世纪90年代倒下的市场巨人，爱多、秦池、三株等等，大多到最后死掉了还不知道是怎么回事。其实，他们所犯的错误或失误是相同的，那就是将偶然的成功当成了必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功。他们忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律和经济发展的规律，缺乏对内外部环境的战略考虑。
任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略无从谈管理。也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果。有些企业自认为拥有了发展战略，但实际情况并不尽然。企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依*个人的聪明或直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始。
在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题，重要的是随机应变的能力。见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。
喜欢好点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。
这种捞浮财的思维表现在资源的配置上，就是不肯在基本能力上下功夫。企业如果要在一个产业里做深做透的话，有一些技术的关口一定要解决，但如果你避实就虚，碰到难题就躲，东边生意不好做，就去捞西边的浮财，就去进行横向的扩张的话，这种多元化就表现为一种盲目的、无序的扩张。而在营销上往往表现为一种泡沫式的自欺欺人式的膨胀。美国股神巴菲特有句名言：“只有退潮时，你才知道谁是光着身子游泳。”中国的民营企业似乎正是这样，投资狂潮一经消退，沙滩上留下的，便是民营企业投资者惶恐、尴尬、无力遮羞的身影。
民营企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必废于大。”这就是绝大部分中国民营企业家所具有的一个通病。
实际上，中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。
中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。
民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只跳蚤，不停地跳来跳去。
第三节 盲目的扩张
我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡，以众敌寡，则吾之所为战者约矣。曹操赤壁之战的失败就在于其扩张战略上的失败。曹操平定北方之后，开始南下，轻松的得到了刘表荆州。曹操对自己战术层面的能力过于自信，在荆州立足未稳，就盲目扩张，南下攻吴，致使其统一天下的整体战略彻底失败。实际上，荆州是东吴的要害，所谓敌之要地即我之要地。曹操和谋士们都有所疏忽，没有认识到巩固荆州大后方的重要性。
非常多的民营企业犯了和曹操一样的老毛病，根基不稳，就盲目扩张。他们刚在某一行业打下一点基础，有了一定的知名度，还没有完全站稳脚跟，就要“多元化”扩张，向自己不熟悉的行业挺进，却没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾，结果搞得身败名裂，全军覆没。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。
许多民营企业在短时间扩张了一个庞大的市场营销网络，但企业内部组织缺乏协调不能及时作出调整。结果比例失调，即使没有立即死亡，也会行动缓慢。在中国民营企业实际运行过程中，市场占有率最大化的追求和其他综合指标的追求，常常处于互相分离而不能统一的“两张皮”状态，加速了企业追求市场占有率最大化的片面倾向。为此很多民营企业家往往重视广告、传播、公关、促销等推销式经营，对于投入产出周期较长的产品创新、技术创新等营销式的经营，往往置之不理。民营企业家往往追求市场占有率其超过可以用数量化的经济指标表现出来，更为明显地体现其企业家的“风范”。
中国民营企业已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”，“巨人”； 到现在的科利华。大而不强，虚胖的企业在中国数�