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中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力——为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。
核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉；企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地；就必须培养和保持自己的核心能力。我国民营企业普遍缺乏核心能力；尤其是国际范围的核心能力。巨人集团为什么会从ＩＴ进入保健品行业；就是因为它缺乏在ＩＴ行业存在下去的核心能力；“飞龙”、“三株”、“太阳神”为什么步履维艰；就是由于它们产品的竞争力已日益衰弱；产品由简单配方构成；“爱多”为什么会在ＶＣＤ大战中显得如此乏力；就是因为“爱多”没有自己在ＶＣＤ方面的核心专长；其使用的是国内普遍使用的菲利浦公司生产的具有超级纠错能力的主板；经过简单的组装而成的。没有自己的核心专长；就好比树没有“专而宽”的根系；自然“叶”不会茂盛；“花开”不会长久；“果实”也不会丰硕。
核心竞争力又是是组织经过长期积淀所形成的，其核心是健康的企业文化，其关键是企业的学习和创新能力。大智企业必须高度重视培养核心竞争力，以促进企业的持续发展。对于众多民营企业老板来说，比战略意识更淡薄，更陌生的是竞争力意识，特别是核心竞争力意识。
其范围包括技术、品牌、人才、网络、渠道、信誉、文化等。这些可以衡量、可观、可感受的资源，更多的表现为将这些要素有机整合，科学搭配，并产生效益最大化的一种体制与机制，像张维迎先生所阐述的那样，核心竞争力具有别人偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的独特性，它是企业长期积累、培养、构筑并沉淀在企业内在精神与文化上的一种超物质的势能，类似于物理学上的“场”，既能充分的影响和吸引、改造外部各类资源和客户，又能有效的影响和改造内部职工，包括企业经过组织化的把握市场潜在需求能力、策划和决策掌控能力、信息处理和快速反应能力、成本与质量管理能力、战略管理组织实施能力、吸纳利用与整合外部资源的能力等等。
人无远虑，必有近忧。民营企业如何打造企业的核心竞争力，打破既成框架，不断求新才是保持其核心竞争力的最佳途径。
民营企业老板，以开放的心态、开放的架构甚至开放的产权，汇聚人才，学习新知，超越自我，不断创新，从战略高度把握企业发展方向和大局，防微杜渐，妥善科学处理各种事件、冲突和矛盾，并逐步将个人能力向组织过渡，围绕自己所擅长、并为市场所需要的资源转化，通过改革组织架构，再造企业流程，完善组织制度和市场行为规范，将是培育竞争能力的捷径。民营企业应该积极汇聚、吸纳并有效整合各类资源，并从产权体制和运作机制上将企业相关资源进行有效整合，这是打造核心竞争力的关键。
不过在这里，我们还是要说，前途是光明的，道路是曲折的，因为现代市场的游戏规则往往由领先者制定。在这个秩序里后进者要摇动他们的地位胜算很小。总而言之，民营企业，甚至整个中国的民族企业，在核心竞争力问题上还有很长一段路要走，不论是尝试确定何者为企业的核心竞争力，还是试图塑造企业的核心竞争力，都得在慎重考虑的前提下，做出战略判断和决策。
第二节 多元化战略的异化
有许多民营企业家认为企业应该走“多元化”发展的道路，房地产、金融证券、生物保健、酿酒业、IT行业，什么都想来一把。企业的经营完全变成了“游击战”，打一枪换一个地方。最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”，结局大都是“各线告急”，企业也就在这种游击战中渐渐地消灭了自己。
“鸡蛋不要放在一个篮子里”一度成为企业多元化的哲理基础。巨人集团主业——电脑业；在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前；但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉的领域；同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”；资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大；企业本身又没有形成成熟多元化管理能力；使得有限的资金被牢牢套死；最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化“东方不亮；西方亮”。民营企业往往陷入这种思维；以为多元化经营能分散风险；获得协同效应；于是盲目地开展多元化经营；涉足于自己并不熟悉的领域；远离核心产业；以已之短拼人之长；结果踏上了不归路。
再来看看中国的家电行业。家电企业的特点就是盲目扩张搞多元化，家电企业在由单一类家电品类发展壮大之后大多开始进军其它门类，今天这个进军移动电话，明天那个投资搞IT，甚至老后天还不惜巨资搞金融。本来是想把这些新产品作为企业发展的新的利润增长点，但是没想到进入新产品市场后都遇到了与原来产品同样的境况，想要退去却感到“上山容易下山难”。这种多元化看起来是在寻求新的利润，其实是“作茧自缚”。
中国民营企业陷入多元化的很多，TCL、春兰、康佳、美的几乎无不涉足几个行业，冰箱、空调、彩电等几乎无所不包；但很难让人想起其核心产品是什么及其核心技术优势等。
说中国家电企业盲目多元化是因为它们所进行的这种扩展仍然是在没有核心技术的前提下所做的粗放型的平面的产品线扩张，而且还在一定程度上削弱了企业本身的竞争力。多元化要的是企业处于全球产业链条的上游，得到利润的同时并且在产品核心技术上有实质性的突破。我们可以这样断言，未来几年，如果大多家电企业还摆脱不了盲目扩张命运的话，那么其结局将会是“春蚕作茧反自害”。
我们还要看到，即便是海尔和联想这样的明星企业，也存在着中国民营企业家的浮躁病。海尔已经制定出了要在“若干年”之前进入世界五百强的宏伟计划，这样，公司的一切资源、决策、计划均须按照这个方向去努力，公司发展的正常机理必然受到负面冲击。这种做法违反了张瑞敏一贯的“稳健踏实”的作风。联想过去一直以专业化、集中化经营的稳健风格而著称于世。标榜“踏实了才会再往前走”的联想人选择的是自我发展的多元化方式。
一个行业的领头企业，必须要有绝对的技术优势，要发挥行业领导者的作用，要不断推出新技术新产品，引导整个行业向前迈进，这是国外所有行业龙头企业的共同特征。而我们反观联想，除了销售额在国内IT行业居第一位之外，似乎在核心技术、核心竞争能力方面并没有突出的特色，还算不上是国内IT行业不断推出新产品新技术的领头企业。一旦联想退出IT行业，国内其他IT企业绝对不会因为联想的退出而感到惋惜，因为联想的存在并没有在技术上给予他们多少支持和引导。从2001年5月起，联想股票一直下跌，2001年9月下跌到3港元。2001年到2003年，海尔的销售收入和利润增长仅仅相当于完成了原计划一年的目标，最近的销售增长已经被惠普和德尔抛在了后面。
海尔的业绩可谓是乏善可陈，不管是跟自己的期望值对比，还是跟行业对手比较。但联想却自己骗自己说，在目前日趋残酷的IT行业竞争环境下，取得这样的成绩已经不错了。这种欺骗自己的心态和意识就跟某些人的自我安慰一样：一个堂堂名牌高校毕业多年仍然混得凄惨的人，不去与自己同样起点的人对比发展现状，却偏偏说：跟偏远山区的农民兄弟比起来，自己还算混得不错了。
据说联想多元化的动机之一就是认为联想在大陆市场30％的市场份额已经接近天花板，因此必须寻找新的市场（国际化），寻找新的业务增长点（多元化）。看看英特尔、微软在各自细分市场的接近垄断的地位，格兰仕在微波炉市场60％的份额，还有海尔、亚信等等在各自细分市场的垄断地位就知道联想找的理由根本站不住脚。
其实对比这些市场主导型公司的竞争态势，我们会看到造成联想如此思考的也正是制约联想的根本——核心技术的研发能力。联想可能是“非不为也，是不能也”。联想目前的人员、架构、理念还无法支撑一个技术领先的企业，“贸工技”读起来琅琅上口，实际要从第“工”跳到“技”，中间的差距可不是“字间距”，而是巨大的鸿沟。
联想在现有市场、现有产品、现有客户、现有行业价值链方向的工作还远远不够，就象国内无数粗放型经营的公司，联想充其量是个巨大的粗放型企业。联想对自己的市场细分了多少？联想的每个市场是否又采取的因地制宜的竞争策略？联想是否在每个细分市场都有明确的市场份额、利润或增长目标？我们是不知道，不知道联想知不知道。
一般企业走上多元化道路的规律大体上都是这样：由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得盈利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，