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时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56。3％，亲友借款占16。3％。这一点在李书福、南存辉等江浙一带家族企业中体现得非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。
三、在迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，所以过程中的监督成本也相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。比如蓝招衍、蓝招宝兄弟创办的珍禽公司，如果没有哥哥招衍早期在精神、物质、技术等各方面的支持，招宝恐怕早就支持不住了。
四、我国社会的道德水准较低，人们的可信度较低，加上法制不健全，由上述三项成本所构成的代理成本就非常之高。家族管理有利于企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的疑聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。比如浙江天通股份的潘广通、潘建清父子的“子主外，父主内”的家族企业。儿子的业绩主要体现在使天通公司发展成国内软磁行业的龙头，国内市场占有率达35％以上。而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排，根据环境变化，改造企业。试想，如果不是基于血浓于水、亲情无价的父子关系，那么小潘恐怕不会安心在外东挡西杀 “打天下”， 天通电子要想做大应属不易；而没有老潘如此殚精竭虑的实现家族控股，小潘忙了半天很可能要“为他人作嫁衣裳”。
目前的职业经理人阶层的缺乏和信用环境的恶化，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入。民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，民营企业所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业开始走上正轨。
我们再来详细解释一下什么是外聘经理人的代理成本。
民营企业所有者在某个岗位，就有与这个岗位相关的关系资源，一旦离开这个岗位，则与这个岗位相关的关系资源就会逐渐丧失。虽然民营企业所有者以前在这个岗位工作多年，交了不少朋友，但离开一两年就会发现，原来的朋友有的调离，有的退休，有的去世，有的坐牢，有的出国，总之，人都换了。而这些新人民营企业所有者并不认识。谁认识，民营企业所有者派到那个岗位的人（虽然他是民营企业所有者的雇员）认识，他与这些新的关系户有很密切的关系，尽管为建立这些关系而支付的请客送礼的费用是民营企业所有者支付的，但别人并不认识民营企业所有者，只认识他，这些关系资源都属于他，而不属于民营企业所有者，虽然民营企业所有者是老板。所谓两权分离，就是将决策权交给别人，尽管这些权力原来属于民营企业所有者，因为企业是民营企业所有者的，但这些权力现在由他来支配。
因此对所有者来说，自然就面临一个代理成本问题。代理成本至少包括以下几个方面：
一、所有者对经营者的监督成本。民营企业所有者派一个外人去经营和管理民营企业所有者那几百万甚至几千万资金，民营企业所有者能放心吗？当然不放心。不放心就要加强监管，监管的办法很多，如审计、查账、派财务人员等等。所有这些都需要付出代价，这些代价就是监督成本。
二、经营者偷懒给企业造成的损失。民营企业所有者派到经理岗位上的那个人的确是个人才，的确很有经营能力，但他有力不出怎么办？由于企业不是他的，也由于激励和约束不到位，他对工作不尽职尽责，由此丧失了很多机会，给企业造成较大损失。
三、经营者“损公肥私”给企业造成的损失。比如，巨人集团的失败，在财务上有两个导火线，一个是巨人大厦的资金短缺，另一个是康元公司的资金流失。康元公司原本是由史玉柱兼法人代表，为调动经营者的积极性，让职业经理人兼任法人代表。经营者利用史玉柱下放的权利，到处滥签合同，签合同的目的是为了得到好处费。结果，经营者拿到一大笔好处费后便逃之夭夭，而康元公司的老板史玉柱则蒙受巨大的损失。
我们假设家族成员决策能力为60分，非家族成员决策能力为80分，似乎应该把这个岗位交给非家族成员。然而，一项正确的决策，不仅仅需要知识和信息资源作支撑，还需要人们对企业资产以及企业的整个发展发自内心的关心。家族成员对企业的关心是不言而喻的，他们把企业的资产当作自己的生命，甚至看成比自己的生命更重要；他们把企业看成自己的孩子，看到企业发展壮大，就像看到自己孩子茁壮成长一样高兴；看到企业有任何的损失，有任何的挫折和失败，就吃不好，睡不香，格外伤心。这种关心，也是企业的一种资源，笔者将这种资源称为关心资源。正确的决策，是信息资源和关心资源两种资源的产物。仅仅有知识资源和信息资源是不能保证科学决策的。
某企业设备更新，既可以买A设备，也可以买B设备，两种设备质量和性能相当，A设备售价100万元，无回扣；B设备售价150万元，有10万元回扣，设备工程师凭借他的知识和信息，完全可以作出正确判断，即买A设备，但他实际的决策并不是买A设备，而是买B设备，因为价格便宜是企业的目标，是老板的目标，10万元回扣才是他的目标。
如果在工程师这个岗位上不是外人，而是家族成员，他的目标与老板的目标是一致的，他决不会作出选择B设备的决策，他肯定会选择A设备。之所以有这种差异，因为前者只有信息资源和知识资源，而没有对企业的关心资源，后者拥有的信息资源和知识资源可能不如前者，但后者拥有对企业的关心资源，为保证企业的正确决策，关心资源有时比知识资源更重要。
上述实例还可以细化：有A、B、C三种设备。A、B两种设备价格都是100万元，两种设备性能相近，只是B 设备的使用寿命比A设备低10％，A设备可使用10年，B设备只能使用9年，两种设备都没有回扣；C设备的性能与A设备相当，但价格比A、B两种设备高出50万元。在A、B、C三种设备之间，最值选择的是A设备，要能作出这种选择，既要有关心资源，又要有较好的知识和信息资源；一个做工程师的家族成员，虽然有高的关心程度，但因知识局限和信息资源的不够，结果他选择的是B设备，没有选择A设备，即他没有作出最佳决策，他作出了次佳决策；一个非家族成员的工程师，他有渊博的知识和信息资源，但可能会对这个事情漠不关心，结果他选择的是C设备。
这说明，在一定情况下，家族管理虽然不能实现最佳决策，但能做到次佳决策，一般不会作出最差决策；外部人员只有能力，而没有对企业的归属感，有可能作出的是最差决策。
不过我们还要看到，企业规模扩大之后最需要突破的一个瓶颈首先就是管理，而在家族企业中，任人唯亲的问题相当严重。这种“近亲繁殖”的后果，就是使家族企业在用人方面的选择面越来越窄，可用的人越来越少；家长制的管理体制及创业初期的成功则使许多老板昏了头，自以为是，而这恰恰又排斥了社会上更优秀人才的加盟；其次，家族企业通过血缘关系建立起的信任，也会在自觉或不自觉中对其他员工产生不信任感。一方面缺乏人才，另一方面又缺少留住人才的环境，家族企业便会止步不前，甚至走向没落。典型的例子国外有王安电脑，国内有三株和爱多。有资料证明这一点，浙江私营企业共有１８．５３万户，居全国各省区第二位，但户均注册资金仅７６．０５万元，始终处于“长不大”或扩张缓慢的状态。
第二章 “草根”与“贵族”—民营企业发展的社会障碍
第一节 举步维艰
1、 国税局征管部门来了——罚款和招待。
2、 国税局稽查部门来了——罚款和招待。
3、 地税局征管部门来了——罚款和招待。
3、 地税局稽查部门来了——罚款和招待。
4、 国地税案件复查来了——罚款或招待
5、 国地税执法检查来了——罚款或招待。
6、 工商局征管部门来了——罚款和招待。
7、 工商局稽查部门来了——罚款和招待。
8、 质量技术监督局来了——罚款和招待。
9、 审计局来了——罚款和招待。
10、 劳动局来了——罚款和招待。
11、 环保局来了——罚款和招待。
12、 计生委来了——罚款和招待。
13、 公安局来了——招待。
14、 银行来了——招待。
15、 市委工作组来视察——