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是，作完决定后接下来该怎么办。
从最后一名开始努力
我进入微软时，只是一个写源代码编软件的普通工程师。一下子跨进一家上万人的大
公司，里面的员工都是世界上最优秀的员工。我感受到巨大的压力。我对 Windows了解甚
少，别人却已经做了好几年了。一个新手什么时候才能出人头地呢？我觉得找不到方向。
看到和微软其他员工的差距，我没有放弃。我告诉自己，没有关系，我一直就是从逆
境中走过来的。在这种情况下，
我只能认为自己在公司排名倒数第一，事实上我也就是倒数第一。如何脱颖而出？我
告诉自己只有勤奋这一条路。
勤奋与成功的概率
要获得职场竞争中的成功，一定要靠勤奋。其实每个人的智商都差不多，每天我比你
多工作 20％，也许就意味着我成功的概率多了 50％。
我在微软公司，有一个最大的特点就是勤奋。当年和我一起进微软的人都比我优秀得
多，令我印象深刻的有一个 22岁就拿到博士学位的天才。在微软，这样的优秀之才比比皆
是。像我这样的，真是普通得不能再普通的员工。因此，
要想成功没有更多别的诀窍，唯有“勤奋”二字。
我的住处是人力资源部安排的，在公司附近一套三室一厅的住宅，可以免费住三个月。
我在住处待的时间很少。每天下班后，我都留在办公室里看书，周末也是如此。有关 Windows
研发的书太复杂，看不懂还是硬着头皮看。头几个月，我完全没有所谓的休息时间，一直
在拼命学，希望慢慢地跟上同事们的节奏。那时我唯一的想法就是不要掉队，还根本没有
想过超过别人。我经常请别人对我写的源代码提一些修改意见，每个同事都很乐意帮助我。
5 个月之后，我渐渐缩小了和同事的差距，也有些余力了。我开始考虑，能否获得属于我自
己的机会。
第一位上司，从最后一名开始（2）
规划职业生涯的正确心态
每个人的职业生涯一定要有良好的规划，不能盲目努力。有的人只知道努力工作，但
是没有规划。有些人有规划，但又不切实际。有人刚进公司，就想要成为 CEO，这就是非
常不现实的一种规划。因为从一个普普通通的大学毕业生变成一家企业的 CEO，需要很漫
长的过程。如果把自己的规划定得太高，你会发现经过两年的努力，和 CEO的距离跟两年
前还是一样遥远，那时你会放弃自己的追求。也有很多人说：我不管，我自己做就可以了。
其实这样没有目标地工作，再勤奋也没有用，而且 5年、10年以后，你会发现你还在原地
踏步。
刚进微软时，我给自己的规划是要做一个技术管理者。当我做成了技术管理者我不满
足，我希望能够成为一个独立部门的管理者。所以我回到上海创建了微软大中华区技术支
持中心，并将其先后发展为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。但我觉得这还不够，
我希望在市场和营销上能有更多作为，于是我接受了微软中国区总裁的职务。此后我发现
我的能力也可以做一家上市公司，于是我加盟了盛大。做完上市公司后，我希望做一家集
团公司，所以我来到了新华都。在职业生涯中，我一步一步地在规划，我也朝着我的规划
一步一步往前走。
如果在初加入微软时，我对自己说，你未来要做一家集团公司的 CEO，那对我来说就
太遥不可及了。因此当时我定的目标就是这么简单：成为一个部门经理。然后一步步地，
从部门经理变成总经理，从总经理变成总裁，从总裁变成上市公司的总裁，再变成集团公
司的总裁。
我一直给自己定规划，而且是三年左右定一个规划，这是一个比较合理的规划区间。
职场新人的换位思考法
在进入微软一段时间后，我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考。比如，我和
我的直接上司进行一对一的交流时，我就在想，如果我是领导，用这样的方式问我的下属，
他的感受会是什么。如果我把自己的目标定位为下一步成为部门经理，我就不断开始考虑
如果给我一个团队，我将如何去做。
带着这种心理，我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫。微软公司
的管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西，在我眼前渐渐清晰地呈现出来。
对于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发。比如，微
软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋
升与否和奖金多少。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3 分（5 分制）以
下的员工必须占到 25％，所以经理们评分时不能当老好人，也就没有办法对下面的员工进
行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会显示出，他在人员管
理的哪些方面表现优秀，哪些方面尚有不足。
后来我才知道，这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见，但微软在这个制度的
基础上形成了一种特有的激励文化。微软认为，软件行业特别需要员工的创造力。在一套
严格的制度下，员工会成为很规矩的人，但员工的潜力也仅会发挥到 70％就被限制住。而
微软要求每个员工都能发挥 100％的潜力。所以微软独有的激励文化能使员工在做到 70％
时，给员工提供更多的资源，为员工指出继续前进的方向，以鼓励他们达到 100％。
微软也特别重视普通员工为企业创造的价值。在微软，一位软件工程师的工资甚至可
以比一位副总裁还高。这是其他公司没有的机制。我认识一位在微软工作了十几年的非常
优秀的软件工程师，他的工资就高过许多副总裁。其实他有很多次机会晋升至管理层，但
他都一一拒绝。他告诉我，第一他对管理没有兴趣，第二他就想把自己所有的时间都花在
技术上。按照传统的企业观念，不从事管理工作的员工，工资肯定上不去。但按照微软的
价值观，评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位。微软每年还会在它的5
万名员工中评选出 30~40名比尔·盖茨总裁杰出贡献奖，这个分量极重的奖项是面对每一名
普通员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更
多的激情—“公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的荣誉也够了，夫复何求？”
这些观察和思考，日后都成为我在微软学到的重要管理方法。
我眼中的微软激情文化
我心目中对各类企业有个归纳：三流企业靠人才，如果一个企业太依赖于某个人的话，
它就只能算做三流企业。二流企业靠机制，机制会把人的作用切成无数的碎片，因此谁走
了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，
但文化却能做到。我到了微软以后，感觉微软比我想象的要深奥得多，它是靠一种文化在
管理着。
比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类
生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”在他看来，一个成就事业的人，最
重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任心或者其他东西，虽然它们也不可或缺。
他的这种理念，成为微软公司文化的核心，并有效地渗透到每一个微软员工的内心。在我
的观察中，微软文化渗透着一种激情，
每一个员工都认为自己做的事业是世界上最伟大的事业，甚至连看门的人也会觉得能
给微软看门是一件异常荣耀的事。这种心理像基石一样支撑微软王国多年来在 IT界傲视群
雄。
Windows多语言版本的开发模式从此被我改变
任何一个企业，即使像微软这样近于完美的企业，也会有很多的漏洞。按照软件业的
术语，漏洞就是 Bug。我很快就在身边发现了一个超级 Bug。
我所属的部门负责设计、开发并向外发布简体中文版、繁体中文版、日文版和韩文版
等非英语国家及地区的 Windows NT软件。整个多语言版本开发部门是一个 300多人的大
团队。微软当年开发多语言版本的思路是：先开发英文版，然后再将英文版移植到其他语
言版本上去。
以 Windows中文版为例。从英文版移植到中文版，并不只是翻译菜单那么简单，许多
源代码都得重新改写。比如 Word里打完一行字会自动换行，可英文是单字节的，中文却
是双字节，一个“好”字，就很可能“女”在上一行末尾，“子”却到了下一行开头。所以最初
的 Windows 3。0上市后，中文版过了 9个月才上市。到了 Windows 3。1，更是滞后了 1年多。
Windows 95情况稍好，也差了将近 8个月的时间。
我越看越不顺眼：常年雇那么多人做新版本，成本太高；全球各语言版本推迟那么久
上市，贻误商机。我很快得出结论：出现这样的问题，一定是开发模式没有找好。我开始
动起了脑筋……
当时我构想出的新思路是：改变 Windows的内核构造，把英文内核变成国际化语言的
内核。这样，移植便大大简化，只需进行简单的界面翻译即可，而且可以做到与英文版的
进一步开发同步进行。
思路确定以后，我需要得出改造模块的样本。Windows操作系统有 2800多个模块，如
果我一个人将这些模块逐一做出来，可能要花 50年或者 100年时间。因为 Windows操作
系统分三大部分，我认真分析这三大部分的共同之处和不同之处，找出一种模式可以同时
应用于这三大部分。然后我每部分各选做了一个具有代表性的模块，可以充分显示我的思
路的正确性。
之后，通过我的各种论证，证明这样的模式改造对公司有百利而无一害。我在提交给
上级的报告中指出，如果采用我的方法，可以就