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当我们在和客户聊天的时候听到了喝倒彩的声音时，我们就要停止庆祝了。那是一种吓人的声音，一个能让公司从瓶子里探出头的声音。
交易还是转化？
传统上，市场营销的任务之一就是增加交易。你想要更多的销售？那就把更多的客户带到这里。这很简单，是不是？因此，当一项业务要加大销售量时，需要营销人员设计带来更多的客户的信息。这些营销人员，相应地，无可避免地将重点放在制定更有效的信息或创造动机，而不是把重点放在客户经历的特性上面。 不幸的是，宣传活动和激励的程序有一个生命周期，它们不能针对根本问题提供一个永久的解决办法。
通过未来现在公司（Future Now；Inc。）成立初期的例子，我们会解释为什么让更多的客户加入到一个系统，做一项将他们转换成买家的乏味的工作，纯粹是浪费金钱。这也说明，只知道数学是没有意义的。
让我们举例说，每个月有10 000名新客户到你们这里来，其中200人完成交易。这意味着你每月的转换率为2％。如果今后每个月这个数字翻一倍，在同一转换率下你一个月将有大约400宗交易。 是的，你通过增加交易来增加销售额。恭喜你。
但假设你增加你的仅仅两个百分点转换率到4％？现在，没有从你的营销预算中花费一分一毫，一个月在这10 000名客户里面就有400人完成了交易。通过改进购物体验，你实现了本来每个月需要额外再增加10 000人才能完成的业绩。现在你有充分的理由来得到更多的交易和全面收益。 算算15 000个客户有4 ％转换率是多少？这是一个月800人的交易！此外，改善的购物体验是非常有可能取悦你的客户——满意的顾客也便成为了回头客。
任何转换过程就像一个漏桶——你倒的水，会从漏洞中流出去。你可以继续加入更多的水，或者你也可以修补漏洞。显然，首先修补漏洞更有意义。我们看出这就是很多企业本末倒置的问题。我们首先需要创造愉快的体验，然后再开始进行交易。
看重有形资产？
我们的文化常常更相信实实在在的事实，我们在这样的氛围中运作，令人遗憾的是，对其实是一样真实但却比较模糊的价值，却不予关注，因为它是无形的。我们可以衡量成本降低后的美元价值。我们可以将其与生产力和各种其他业务的焦点联系到一起。不过，我们没有任何可靠的方法来测量这些危害是如何影响客户的基准体验，及如何破坏与客户的关系。正如我们已经提到的，我们也没有方法将危害带来的影响和财务状况相接连。
我们常常把无形的东西排除在视线之外。举例来说，华尔街最近在找美国好事多公司（Costco）的麻烦。好事多公司是仓储式零销商，足以与BJ批发俱乐部或沃尔玛的山姆俱乐部媲美，提供类似的仓储服务。华尔街指出，好事多批发公司的总裁兼首席执行官詹姆斯？辛格尔（James Sinegal），不仅对他的客户慷慨，对他的雇员也同样如此，好事多员工的工资比其竞争对手公司员工的工资几乎高出一半，同时好事多还为员工提供富有人情味的健康保健计划。一位华尔街分析师，德意志银行的比尔？德瑞赫抱怨说，在好事多公司，“做一名员工或者客户要强过做一名股东。”
与其他零售商的高达50％的利润相比较，辛格尔使自己的利润控制在百分之十几。工人良好的工资及福利，使好事多公司有非常低的员工流失率和相当低的雇员盗窃率。不像其他大打折扣的店，好事多把广告费用控制在最低，却拥有了几乎像信徒一样的客户忠诚度。甚至股东都很乐意，因为好事多公司股票的表现非常好，幸亏没有在乎华尔街的谴责。
分析家说，辛格尔对他的雇员过于慷慨，该公司本可以收取更多。辛格尔不断抵抗华尔街要求好事多符合他们的利润标准的压力。华尔街认为没有用的，在辛格尔眼里却是良好的商机。 我们的文化现实是，我们重视我们可以衡量到的事物，我们重视规则，以确保有更多的东西可以衡量。好事多公司通过做正确的事情可能已经证明它能够继续生存，但他们肯定不适合控制这个制度的认知过程。当你优先无形资产时，你就可能面临打乱你的计划的风险。
了解你的客户
势在必行的业务和促进交易的压力，以及有形资产和无形资产之间价值的冲突，让本来容易的东西变成了一滩浑水，使得乔治？史密斯的观点难以变成现实。但商业成功的最关键之处，也是管理中最困难的元素，是对客户的换位思考的情感。
我们的目的是提供一个愉快的购物体验，但即使有最好的意图，如果我们没有一个系统的方式来建立一个有说服力的系统，我们还是会局限在我们自己所喜爱的体验上面。虽然我们创造的体验可能与受益者的体验相类似，但无法做到在各个方面都与其一致。
在现实世界中，人们做事出于不同的原因，他们有不同的动机。
许多企业使用集中的团体进行调查，挖掘这些不同的动机，但这些方法往往产生不真实的结果。参与者知道自己是一个被关注的小组，他们知道自己正在参与一项调查，简单的调查行为让被调查者发生了改变。
在换位思考的基础上，将发展并且构建一个交互式的结构，是我们这本书的主旨。
这不是火箭科学
1920年1月20日，罗伯特？哈钦斯？戈达德（Robert Hutchins Goddard）向《纽约时报》表示，未来火箭有可能会到达月球，结果遭到人们的奚落。后来戈达德被称为“现代火箭学之父”。
作为一个创建和管理说服系统的手段，我们构建说服架构的工作仍处于早期阶段。在定性问题和找到解决办法的方面，我们是营销学里的戈达德，我们已经经历了被怀疑的阶段。所幸的是，那些与我们一起工作的人已经开始分享我们的观点，他们不再嘲笑我们了。
让我们开始发现当今具体存在的问题，并开始思考一些有方向性的解决方案。
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失控的营销者（1）
第五章
失控的营销者
2005年8月12日，《口头营销的秘密》的作者、市场导航公司（Market N*igation；
Inc。）的董事长乔治？西尔弗曼（Gee Silverman）在他的“口头营销”博客中加了一个注。他问了企业家和营销人员一些让他们不舒服的问题。在他的话中提到：
■ 如果你的客户对你的产品，或者最起码的，产品的最重要的部份懂得比你还要多，你感觉如何？
■ 如果是你的客户而不是你，对你的产品和服务进行定义，你感觉如何？
■ 如果是你的客户控制你的销售策略：决定他们如何购买，在哪里购买，购买的频率，二手的还是新的等等呢？
■ 如果他们来制定价格呢？
■ 如果客户制定行销策略、信息、通信和你的产品的描述呢？
■ 如果是你的客户，而不是你的销售人员，来销售你的产品呢？
■ 如果你的客户知道你的商业秘密：你的货物成本、利润、生产方式、财务等，或者有指导能够让他们了解到一个相当精确的程度呢？
■ 如果你的客户了解——如果他们想的话——谁在为你工作及他们的信条，兴趣和癖好呢？
■ 假设你的产品出现了问题，如果是你的客户，而不是你，在几个小时之内解决了呢？
■ 如果你公司内部的人公开公司内部的秘密、闲话等等呢？
■ 如果客户的抱怨没有到你的投诉部门，反而被传到你所有现有的和潜在的客户那里呢？
■ 如果你的客户，而不是你的公关，来策划你产品的口碑呢？
■ 如果你的客户来决定你的品牌忠诚度——也确实如此，你品牌的地位和价值呢？
■ 如果一些易发脾气的客户讲你产品的坏话而把产品的口碑搞砸了呢？
■ 如果你不能控制由谁零售，转售，甚至于改进你的产品呢？
■ 如果你的零售商聚在一起讨论如何对付你呢？
■ 如果你的客户自己进行贸易、广告等，而他们比你的广告中介得到更多的曝光率呢？
■ 如果你的公司像一本开放的书供你所有的客户来阅读呢？
西尔弗曼总结说：如果这些发生的话，很多过时的营销人很可能会非常地惊讶。而可以肯定的是，那些新时代的营销人会意识到上述的这些已经发生了。
他是对的。就像取决于并包括像家庭购物网络公司（HSN）和QVC电视购物公司在内的公司所提供的互动电视的体验一样，营销者十分清楚，他们在给谁电视节目开始的时间，营销者控制产品或服务信息的包装，从自然的包装到宣传的小册子，再到用媒体传递信息。
这种控制从来没有完成过。评议团队常常持明显的异议，但即使是爱挑剔的评论家也会受影响。对市场营销而言，在产品信息上做权威性的标示仍然是有可能的。
今天，做这样的一个标示越来越困难了。宝洁公司首席执行官A？G？莱弗雷（）在传统市场营销技巧方面是一个成功的先驱者，他在2000年断言，大众营销模式已从原来的推动销售转型到拉拢客户：
莱弗雷在成为宝洁公司的总裁及首席执行官后的第一次主要的讲演中着重指出他的公司以“消费者即是老板”的理念发展品牌经营。他指出，广告业正处于革命性的变化之中，因为消费者需要更多的性能、质量、价值和控制权的信息。大众营销已关注于基于与消费者的深层关系和个人关系的品牌建设——这种关系已经超越产品为消费者的真正的、重要的需求所提供的解决方案的利益。莱弗雷特别提到成功的品牌将转型为值得信赖的朋友，产品的使用将扩展到体验。
失控的营销者（2）
对行为主义者市场营销来说这是个问题。你怎么对猫摇铃？
我们的朋友，宝洁公司广告制作部的策划主管马克？霍夫曼（Mark Huffman）这样说道：
大众传媒模式很快就会瓦解。它是在一个只有三个主要电视网络和少得可怜的媒体杂志