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跷锎�1层都堆到了阁楼上，连人在仓库里面走路搬货，都得侧着身子走（仓储的现场管理也是学问，感兴趣的读者可以参看肖智军先生在北京大学出版社出版的《无障碍推行5S》一书）。
当然品种越多，越能满足客户的需求。但市场上的品种少说有几万种，常做的也有几千种，需要全部备齐吗？
品种少了，客户找你要货，这也没有那也没有，出现几次这样的情况，你的客户资源就会流失。因为客户为了一次性地将他所需要的品种进齐，肯定会找品种更全的商家进货。没有了客户资源，经营就会愈加惨淡。
而品种丰富了，自己的资金毕竟有限，没有办法将市场上所有的品牌都备齐，同时管理的品牌越多，经营越复杂，对各种品牌质量的了解和价格的掌握，以及退货的处理、产家关系协调等，都会牵扯很多的精力。
老莫心得：
你的库房不是超市，不要什么货都进。备货里面大有学问，既要留住宝贵的客户资源，又要考虑到自己的资金状况，做到利润最大化、风险最小化。
。 。。 想看书来
每样货物不能进得一样多，到底该进多少才合理呢？
即使你经营得再好，也会有相对好销、相对滞销的品种。那么，如何合理地分配所占用的资金以及所占的店面位置，最大程度地将有限的资源发挥出来，也是一门很深的学问。
作为经营者，到底应该备多少个品种的货物才合理呢？每个品种的进货量又该如何掌控呢？
老张和很多朋友讨论起来，发现他们也都面临着同样的问题：生意越做越大，投入的资金越来越多，但总的利润率却在下降。备货的品种多了，资金流动慢了，虽说单品的利润率没有下降，但周转率低了，所以总的利润率也跟着下降。因为品种多，管理上也多多少少会出现一些问题。
问题的原因大家明白了，但怎么解决呢？如何掌握一个合理的度？老张以前曾看过几本管理方面的书，根据所学到的管理理论，老张拿出了自己的财成报表，对公司现在经营的品种进行了数据分析。世上就怕认真二字，这一分析还真有不少收获。
老张统计了一下，现在公司经营的有1000多个品牌的5000多个品种，真正好销、有优势的有500多个品种，这500多个品种大多是50多个大品牌的系列产品，为公司带来了5成左右的利润，而资金只占了2成左右。常销的1500多个品种，占资金5成左右，为公司带来4成左右的利润。其他3000多个品种，占3成左右的资金，却因销售周期长、资金周转率不高，只给公司带来1成左右的利润。
在数据分析的基础上，老张将公司的业务分为：“现金牛”业务——500多种带来最大利润的产品；正常业务——1500多种带来稳定收入的常销产品；“瘦狗”业务——其他3000多个品种，虽然利润率很低，但不做又会影响整个业务的完整性。
老张公司的仓库现在有500万元的货，按每个品种平均利润相近、每年店里总利润额为250万元计算：
“现金牛”业务年利润率为：（2500000×50％）÷（5000000×20％）
常销业务的年利润率为：（2500000×40％）÷（5000000×50％）
“瘦狗”业务的年利润率为：（2500000×10％）÷（5000000×30％）≈
“现金牛”业务和“瘦狗”业务相比较，年利润率相差：÷≈7
“现金牛”业务的年利润率是“瘦狗”业务年利润率的7倍。
老张除了将公司的业务分为“现金牛”业务、常销业务和“瘦狗”业务之外，还规划了新的业务类别，做一些新奇特的产品，尽管市场不太明朗，但确实有特色，符合今后的发展趋势，如节油器、新型的电子设备等。这类产品的利润率相当高，因为做的人少，大家对价格还不太了解，利润率有时高达200％，值得拿出部分资金来做，早点占领制高点。
最终，老张将公司的资金分配情况重新做了调整：
“现金牛”业务占50％，占用库存资金为：5000000×50％2500000（元）
正常业务占30％，占用库存资金为：5000000×30％1500000（元）
“瘦狗”业务占15％，占用库存资金为：5000000×15％750000（元）
新奇特业务占5％。占用库存资金为：5000000×5％250000（元）
公司的业务经理们听了老张的安排，理论上感觉可行，但具体操作起来可并不容易，资金占用的比例可以通过3个月左右的时间来调整，但如何既要保证“瘦狗”业务的资金从30％的占有率降到15％，又要保证业务的正常开展，不让客户感觉到品种不齐呢？
老张想了一个办法，他对这些“瘦狗”业务的品种进行了分类：
①减少配件品牌种类
每种配件按价格的高中低档，如原装配套件、优质品牌件、普通质量的低价件等，做了统计，每种配件只留下三四个品牌，将其他销售情况一般的产品淘汰出自己的产品线。让店面经理重点推荐这几个主流的产品，就可以减少备货量，节省5％的资金；
②减少备货数量，增加进货周期
每种配件保有一周左右的发货量，加快资金流动的速度，这样又可节省5％的资金；
③改变经营思路，将经销变为代销
还有一些不常销的，品种数量多，但总的销量不大，占用了5％的资金，现在用自己有优势的产品和其他同行调换，或者基本上只挣三五个点，做其他同行的代销，不需要积压资金，只是使产品线更齐全。
通过这样一番细化经营以及资金的合理调动，老张一年后又算了一笔账：
“现金牛”业务年利润额为：
总库存资金额×资金占有率×年利润率（保持去年的利润率）
5000000×50％×3125000（元）
常销业务的年利润额为：
总库存资金金额×资金占有率×年利润率（保持去年的利润率）
5000000×30％×600000（元）
“瘦狗”业务的年利润额为：
总库存资金金额×资金占有率×年利润率（经过调整后年利润率为常销业务的一半）
5000000×15％×（元）
新增业务年利润额为：
总库存资金金额×资金占有率×2（新产品的利润率比较高）
5000000×5％×2500000（元）
和去年相比，今年的总利润额增长了多少？
今年的利润额去年的利润额
（3125000＋600000＋150000＋500000）2500000
1875000（元）
老莫心得：
大多数老板都是从业务经理做起来的，所以在和客户建立业务关系、维护客户关系方面比较擅长，但对如何充分调动好资金，将钱用到最挣钱的领域接触的不多。要使利润最大化、风险最小化，需要掌握一定的经营技巧与方法。经营者一定要认认真真地进行财务数据分析，这样才能真正了解问题的真像，找到解决问题的方法。
以货易货，比现金进货更划算
你的资金总是有限的，不可能满足你所有的进货需要。而以货易货的方式，可以节约大量的现金，在资金一定的前提下，操作更大的生意。
老谢在省城做电脑图书的批发业务，在省城的图书批发市场有间门面，经营着50多家出版社的电脑图书，每年的销售额约2000万元，下面有几十家书店和学校从他这里进货。现在，电脑图书的品种越来越多，折扣差价越来越少，虽说有的出版社是先发货后结算，但不是所有的出版社都能做到。一般而言，出版社根据每个客户每年完成的销售额进行分级，不同的级别和出版社结算的折扣也不一样。老谢做的是大批发生意，所挣的折扣一般也就是3个点左右，所以进货量大对他来说非常关键。
老谢是清华大学出版社、人民邮电出版社、电子工业出版社等三个大社的一级代理，这三个社的市场份额能占到整个市场份额的40％左右。电脑图书也存在着同质化竞争的现象，所以老谢用这3家的产品来满足批发业务80％的需求，其他20％的份额还需要其他出版社的特色产品来补充，如高等教育出版社的教材、南开大学出版社的计算机等级考试指定教材等。而平时与这些出版社联系较少，有的品种折扣很高，还需投入不少的现金。
这些特色品种到底做不做呢？下面的书店的确有这方面的需求，如果自己长期不提供这些品种，那么下面的客户会从其他的渠道进货，久而久之，客户资源就会流失。可是要做的话，又该如何规避风险、减少资金压力呢？
同行不一定都是死敌，市场这么大，没有谁一个人能“吃”完。老谢找到省城其他几个电脑图书的批发大户，大家坐下来协商。他们需要老谢代理的3家出版社的产品，但和老谢一样，也不想用现金从这3家出版社进货。
共同的需求将大家联系到了一起。经过协商，大家达成共识，确定了方案：每家可互换优势产品，在出版社给一级代理的折扣基础上加1个点的折扣，互相以实洋换实洋（实洋是指图书定价乘以出版社发行的折扣，即和出版社结算的实际价格），并约定不能按相同的折扣进行批发，不得互相恶性竞争，至少保持2~3个点的利润空间。
这样一来，老谢最后的账本就变成了：
每年减少的进货成本为：
2000×20％400（万元）
按每个月资金周转1次计算，每个月可节省流动资金为：
400÷12≈33（万元）
这33万元资金按书店一般的行规，如用来运作其他的品种，按每年30％的利润计算，每年可多赢利：
33×30％≈10（万元）
每年从别人那里换货的销售额为：
2000×20％400（万元）
每个品种挣3个点的折扣，新增销售收入为：
400×3％12（万元）
每年换货给别人的销售额为：
2000×20％400（万元）
每个品种挣1个点的折扣，新增销售收入为：
400×1％4（万元）
老张现在每年增加收入：
10＋12＋426（万元）
老莫心得：
商业运作现金为王，但一个企业的资金总是有限的，如何用好现金，永远是值得研究的课题。用最少的钱来做最大的事，这就需要在每个环节上控制现金的支出，尤其是在一些常规项目运作中，如果能用不同的进�