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肆硪桓龌帷Ｔ缭�1992年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏强调的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，什么功能都诉求，还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注地去抢占。高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。有兴趣研究企业发展史的读者，可以把十年来高露洁牙膏所有的行为做一个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。
还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出名的公司，据它们的计算，中央电视台的竞标时段不合算，是不理性的。但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大值得，其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。
大家不妨回忆一下，曾几何时中央电视台有两个非常相似的广告，都是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去，那是高露洁和佳洁士以这样的表现来宣传自己防止蛀牙。这里要说句公道话，这个广告是佳洁士原创的，高露洁应该说做了一件很不光彩的事，既用了别人“防止蛀牙”的概念又用了别人的广告，拿别人的广告换一个品牌就推出了，等于是偷走了人家的米顺便还偷走人家煮饭的锅。但是商业战争没有事实，只有认知，消费者的认知就是事实。结果怎么样呢？很多消费者把这两个广告都当做是高露洁做的，大家觉得高露洁的广告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。
前面我们已经谈过，一旦你成功定位之后，就拥有了这块地皮的产权，这就是属于你的地皮了。如果说竞争对手也要挤到这里来做生意，它就会把这一块地皮带得越来越旺。沃尔沃汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车，功劳不是在于沃尔沃自身，更大的原因在于沃尔沃建立“安全”的定位之后，奔驰、宝马、凯迪拉克也纷纷诉求安全，这样就教育了消费者，选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。由于沃尔沃汽车就代表了安全，于是它的销售起飞了。目前企业界流行说：一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一种标准，沃尔沃汽车就掌握了汽车业中安全的标准。
顺爽洗发水的吃亏也在于此，它是在按照飘柔的标准推广。因为“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢地控制住了，顺爽根本拿不到产权证。当然飘柔近来正在犯错误，把品牌延伸进入了飘柔去屑型及营养头发型，但只要飘柔不继续错下去，顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火，对自己来说没有多大的价值。
高露洁在这个方面就得了很大便宜，佳洁士投入越大，它就上升得越快。宝洁终于意识到了这个问题，最近佳洁士退了下来，调整了竞争策略，但是新策略仍不成功，后面我们还会分析原因。
在顾客心智中完成注册（5）
高露洁是因为抢占了“防止蛀牙”这个本该属于佳洁士拥有的心智资源而成功的。现在，企业界的品牌意识已经很强了，这可以从工商局的注册量上反映出来，品牌保护意识高的企业甚至把相关领域的同名注册全给占了。现在的问题是，品牌仅在工商局注册是不够的，关键要在顾客的心智中完成注册才算安全，抢占顾客心智中的定位资源才算是将品牌真正注册成功。高露洁就成功地在中国消费者的心智中完成了注册，从而建立起了一个强有力的领导品牌，这就是高露洁在中国的圈地故事。
品牌战略的核心原理，就是通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，抢占心智资源就其本质而言是一场新时代的圈地运动。高露洁比宝洁早一步登陆中国，自然可以圈到最好的一块黄金地段，然后从此财源滚滚。奥妮因错失定位而使企业失去了强有力的立足之地。工业时代与信息时代企业竞争的游戏规则很不一样，工业时代的竞争还在工厂与市场上展开，而信息时代的竞争地点是在顾客的心智中展开。企业要去争夺的是顾客心智中有限阶梯上的一席之地，即占有心智资源，建立定位。
中国加入WTO意味着全球1/5人口的心智资源重新融入全球的市场，让全球的企业公平地参与这场蔚为壮观的圈地运动。在如此庞大的一个人口基数中，任何企业只要能抢占其中的一个定位，一块心智资源，就有一个很可观的利润，而且是长期的利润。正如著名的历史学家黄仁宇所说：五百年来无此奇遇！真正的经营高手是不需要工厂的，他们玩的是一场智力游戏，比如耐克、戴尔，他们只要控制了消费者头脑中的心智资源就行，然后在全球寻找成本最低、服务最好的公司来为其
制造。
海尔总裁张瑞敏经常说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客心智的某种“心智资源”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客。因为当顾客产生相关需求时，他会首先想到该品牌。之后，企业可以通过不断创新，与时俱进地保持对这一资源的控制权。
比如说潘婷的定位在于“营养头发”，原来一直用“维他命原B5”来支持这一点。后来通过创新，潘婷有了更好的支持点来替代维他命原B5，那就是改用“珍珠白”来支持营养头发。也就是说，当企业占有了“心智资源”之后，品牌就拥有了长久的生命力，产品可以不断汰旧换新。
国内企业“各领风骚三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”的意识，所以不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期，而且随着科技的提高，更新速度越来越快，于是随着产品生命周期的节奏，企业也不断起伏更迭。比如流行一时的商务通就存在这个危机，它将产品做成了短期的时尚。另一个原因是，企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨的特定时期，因为知名度而给顾客提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册，即成为某个类别或特性的代名词时才能成为品牌。从总体上而言，中国企业的品牌普遍面临着如何将名牌向品牌升级的严峻挑战。一言以蔽之，即应尽快为我们的品牌争夺一块心智资源。这才是企业最重要的核心资产，也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而已。
竞争的本质：心智资源之争（1）
正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样，通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质，从而避免品牌方面的遗传病。一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错，它有一个很健康的品牌基因，即始终坚持“抗过敏，冷热酸甜都不怕”。
联想代表什么？这个大家不用做调查都知道，想买电脑第一想到的就是联想，反之，看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这也正是联想手机不会成功的根本原因，因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于手机。
这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。对联想的员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的那个东西—电脑。既然企业人把联想看做企业，那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不会改变自己的心智，不会在意联想的手机。前面已经谈及，消费者对企业定位之后，最无谓的行为莫过于试图改变这一点。联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的问题，而是关于消费者心智模式的问题。联想这个时候延伸进入手机领域，只会断送掉自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势，戴尔、惠普、康柏会乘虚而入。正是联想手机的推出，为对手打开了机会之门。
另一方面，在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌，联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了，有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健等等。这是最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时，除非低价，否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团队、再好的管理、再多的资金都不会奏效，甚至投入越大灾难越大。为什么呢？联想手机的推广，只会破坏原来代表电脑的心智资源。
从这个意义上来说，联想手机失败得越快对联想越有利，万一不幸有了一点点小成就，反而会诱使企业发力前行，越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能，长虹也被空调拖住了，这些企业如果还不尽快做出战略性的决断，前景将会遇
到挑战。
由于延伸产品领域，当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施�