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在收益的分配上，普通合伙人之间建议实行完全的平均主义。就像前面所说的，我们的每一个项目都是集体努力的结果。也许某一个项目有主要的负责人，但在很多方面都会有其他合伙人的参与。遇到一个项目，大家都会征求其他人的意见和建议。我们的合伙人各有所长，可以从不同的方面为一个项目提供帮助。在很多时候，一个简单的评价也许就包含着十分宝贵的信息，其价值不能用具体的数字做出衡量，因此也很难说谁的贡献大谁的贡献小。
所以，考虑到初期总的赢利能力不强，而公司发展所需资金不多的现状，我们建议也许你可以采取梁山管理模式：大碗喝酒，大块吃肉，论秤分金银，所有资金用于稳定人心、巩固团队发展方面，剩余利润团队均分。这一点有牛根生前辈的经验，他在伊利的时候总是将公司分得的红利和大家一起分，后来蒙牛刚刚成立时才会有那么多和他打江山的元老投奔过去，也是这样的一股激情，成就了今天的蒙牛。其发展速度之快、市场份额之大在中国都堪称奇迹。
第14章 成本，省下一块钱=赚到一块钱
一个企业在思考如何提高业绩的同时，抓好成本的控制也非常关键。赚一元钱也许要比节省一元钱更辛苦，因为赚一元钱也许要五毛钱的成本，而节省一元钱就相当于赚了两元钱。所以在思考如何开源如何扩大市场的同时，也要抓好成本控制。只有在各个口子上树立起了成本控制意识，从节省一度电、节省一滴水等细节入手，才能有效控制成本，获取更多利润。
●细节66 谁在从你的口袋里掏钱
每个企业的管理者都非常忙，所以很多人经常说我没有时间做计划，我没有时间考虑长远的发展，我没有时间……事实上，说没时间做某件事，其实等于说：这件事对我不重要，我现在不想去做。作为创业者，很多事情你可以“没时间”做，但“谁在从你的口袋里往外掏钱”，是必须要花时间考虑的事。
任何企业的资源都是有限的，把有限的资源用在哪里，会决定企业的前途命运。是把大量的钱花在广告上，还是把钱花在产品创新上？这是一个原则性问题。遗憾的是，大多数中国企业都忽视这个问题。
企业的钱花在什么地方，是一个最重要的、最现实的问题。我们或者是把钱放在广告上，或者把钱放在通路上，或者把它投在终端上，做终端换取销量的努力。大多数企业，都不可兼得，因为它们没有足够的钱既照顾到这边，又照顾到那边。现在大部分企业面临的最严重的问题是，我们的通路和终端的成本越来越高，这一点，从财务状况分析报表上一看就知道。
对于中小企业来说，由于资金有限，不太可能像大企业那样靠广告攻势来开拓市场，因此最有效的方法是靠产品创新去赢得部分人的信赖。可以说，中国企业与跨国公司在这方面有着本质的区别。绝大多数中国企业更重视“舞台表演”，靠“同质化”的产品去打价格战，侧重于“忽悠”，希望通过炒作把消费者的热情激发出来。而跨国公司更重视“地下工作”，注重产品创新，侧重于深入了解消费者的需求，并希望成为消费者的首选品牌。可见，中外企业在市场营销领域花钱的地方是不一样的。
从营销的角度来看，中国大多数的企业将钱花在舞台表演、炒作、找概念等，结果我们花钱不少费力不少，但是产品毫无特色，只能以价格战、广告战得天下，最后的结果是利润越来越低、日子越来越不好过。所以每个人还是挖空心思地在努力，最后的结果是大家都不赚钱。你呢，谁在从你的口袋里掏钱？你知不知道自己企业的钱都花在了哪里？
【案例】钱都去了哪里
创业前，郭先生曾经担任过CFO的那家民企，鼎盛时期在业内名列前茅，年销售额近8亿元。后来老板撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总三人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。原总经理是第一大股东，占60％股份，做法人代表；他是第二股东，占30％股份，主管行政财务；那位营销副总占10％股份，仍管营销。他们三人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。
然而500万元资金居然在不到8个月的时间里就耗得差不多了，随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后，决定继续按股份比例投资弥补亏损。于是，郭先生每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。他几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。夫人不干了，给他下了最后通牒。
郭先生感叹，过去他做财务总监给老板打工时，帮着老板融了不少资金。可千万元的资金，一转眼三下五除二就被老板花没了，而正经活儿还没干呢。当时他就心想我要是做了老板，一定把钱用在该花的地方，踏踏实实地做事。然而，创业之后他充分理解了原来的老板：作为创业者，要花钱的地方太多了！每一笔钱都该花，老板紧抠慢抠，钱还是很快就没有了。真是不当家不知柴米贵，不做老板不知道什么叫花钱如流水啊！
当初老板要撤资，他们三个死劝活劝，可就是不行，老板坚决要撤资。最后他们三个一商议：老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金吗！在他们的计划中，半年就会有正现金流，500万元的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到，20个月，500万元花完后，他们三个又投进去将近300万元，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。他们后来遇到经营困难时，也总结反思当初老板为什么要撤资，估计是这个行当太不好干了，不确定性因素太多了。但真正的原因，他们始终搞不清楚。
案例分析：等你自己做了老板才知道，开公司花钱就像是关不上的水龙头，无论如何也止不住水哗哗地流。创业英雄们失败的原因太多了，但几乎都有一个共同的原因，就是现金流接续不上。许多创业者都感慨创业成本实在太大了，大到不能简单地用金钱来衡量，而最终又都转化为钱，化为创业的直接成本。
很多人创业都是先做计划书，把商业计划书做得非常详尽，其中必然涉及预算问题。创业预算应该这样看：当计划50万元就能赚到正现金流时，其实至少得500万元。那创业者会说：计划花50万元，我提前准备出500万元不就得了吗？如果你真能准备出500万元，那么你的创业完成至少需要5000万元！为什么？因为创业者的胆量和计划是根据你的现金来决定的，这叫物质决定意识。有了现金，你就想做事。无论你多保守，你都会做出超出实际运营能力的方案。因为创业的人大多都是激进派，或说乐观派，而保守者通常也不会张罗着创业。
其实，创业计划书不可能把遇到的问题都列举出来，事情的变化太多了，你不可能把未来的风险都列出来。如果都列出来还叫风险吗？风险就是你不知道甚至是不可预知的。商业计划书无论多么详尽，其实最多只是接近事情本身的20％。所以，创业就是应对未来的不确定性，而这个不确定性的成本有多高，谁也说不清楚。总之，创业的过程，就是缺钱的过程。这是任何创业者在写商业计划书时都不可能想到的。真正缺钱时，才知道缺钱是什么滋味；真正创业后，才知道钱是那么不值钱，钱是那么不禁花！所以，天下的老板都“抠门”，都节俭，所谓“大方”那都是不得已而为。
有些创业者会充满遗憾地说：就差那么一点儿钱，当时要是有那么一点儿钱，就会完全是另外一番光景。言外之意，就是人快饿死了，给他口饭吃也许就会活过来。但是谁能保证就不会再有挨饿的时候？当再饿的时候谁又能保证刚好还有那么一口饭呢？其实做企业，就是要做到当企业每次挨饿时，都有那么一口饭让企业存活下来。你不能保证自己挨饿的时候总会有人帮你，就必须自己努力不挨饿，也就要尽量清楚自己的现金流向。
●细节67 辨清成本的种类
由于首次创业缺乏经验，许多新老板容易将成本核算过于简单化。一是对“成本”这一概念的理解发生偏差，以为成本就是公司的租金、员工的工资及产品的进货成本；二是许多隐性成本可能还没算，例如计算机等固定资产的折旧、维护保养、自己作为领导消耗的时间和精力等，导致实际赢利状况与预期相差过大，推广计划中投入产出不合理等负面问题。这些问题，看起来似乎是无关紧要的错误，但创业者应该明白，一切与现金流有关的事对企业来说都是生死攸关的。了解自己需要付出哪些成本，是创业者在制定预算时必然要面对的问题。
企业性质不同，成本类型当然也会有所不同。一般来说，有以下几类成本：
生产性成本，它是生产性企业为生产一定数量和质量的产品，而在各项生产要素上所耗用的资金补偿价值；
劳务性成本，它是指劳务性企业为提供劳务，并取得各项劳务收入而发生的各项生产要素价值的损耗，需要从取得的劳务收入中得到补偿价值的转化形式。劳务性企业又称为服务性企业，是指以具有某种服务功能的设施，以及提供劳务者的技能，为用户提供服务，满足某方面需要的企业；
财务成本，它是根据历史成本原则和权责发生制要求，按各成本计算对象受益的情况汇集与分配所发生的生产费用，所计算的一定质量和数量产品（或劳务）的各要素耗费价值的补偿部分；
管理成本，它是根据企业生产经营决策、成本控制及责任考核的需要所耗费的成本；
固定成本，它是在特定的业务量变动的范围内，其发生额不直接接受产量（业务量）变动的影响，总额保持不变的成本，如企业管