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时性。正是因为能做到这些，才使蜀国在实力最弱的情况下存活了那么长时间，军队也保持了长久的战斗力。
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第50节：热炉法则和乔治原则
为做到在市场竞争中长期站稳脚跟，希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉，是指执行规章制度不允许搞下不为例，不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为，只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司，还是一个连年亏损几百万元的公司，在直接归属陈育新掌管后，第一年就转亏为盈，之后连年赢利以千万元计，显示出强劲的发展势头。靠什么？总经理杜诚斌道出真谛，靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司高效率运转。
陈育新认为，严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒，糊涂的宽容非但达不到目的，还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。
海尔集团有个规定，所有员工走路都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被课以罚款。在实践中，海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内，无论大会小会，都不会受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
这些企业之所以做这样的规定，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。
惩罚制度毕竟是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话，热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。
乔治原则
处分的目的在于教育，而不在于惩罚。
提出者：美国管理学家小克劳德·乔治
点评：惩罚只是手段，教育才是目的。
在管理中，要是员工犯了错，批评和惩罚是应该的。通过惩罚，可以达到规范员工行为、使员工在制度规范的约束下，集中精力工作。但是，惩罚并不是越严厉越好。严厉的惩罚不光会挫伤员工的工作积极性，而且很可能导致人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。把握批评和惩罚是一门艺术，用好了它，才能收到良好的管理效果。
在某个公司里面曾出现了这样一件事情：一位业绩相当出色的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的。于是，他向部门经理提出了改进的建议，但没有的受到重视。一天，他就私自违犯工作流程，改用自己的方法来工作。主管发现后，严厉批评了他。而他不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了。主管将这件事报告了经理，要求对那位员工进行严惩。由于这位员工业绩出色，经理不敢贸然辞退，于是就把问题报告给了总经理。
总经理把这位员工找来进行了一次谈话。总经理没有先上来就批评这位员工，而是让他先叙述事情的经过，并通过和他交谈来交换意见和看法。总经理发现，这位员工确实很有思路，他违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理能以这样朋友式的平等和他交流，而且如此真诚地聆听他的意见，让他感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。最后，总经理决定以这位员工自己认为应受的罚金减半罚款，并让他在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。与此同时，总经理告诉他公司会以最快的速度改进那项工作流程。这位员工十分愉快地接受了。事情过后，这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。
在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进，证明他的意见被采纳了，他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中，他自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责他做错了），他能不改吗？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之，员工要是被动消极地改正错误的话，就不会彻底地改，就有可能要留后遗症，随时有可能反弹。这位总经理很好地避免了这一点。
索尼公司董事长盛田昭夫也是一个很会把握批评艺术的人。
“随身听”是索尼公司的重要产品之一。有一次，公司的一家销售产品到东南亚的分公司由于产品出了问题，收到了东南亚消费者的不少投诉。经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，但并不影响内在质量。分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。
这位经理被请到公司的董事会议上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。会后，该经理步履沉重地步出会议室，这时，董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，这位经理很不解，说：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我？”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
喝完酒后，秘书陪着这位经理回到了家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”丈夫听了感到非常奇怪。这时，只见妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的纪念日，你忘记了？”该经理更加不明就里。原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。
与上面那位总经理相比，盛田昭夫的“鲜花疗法”显然更胜一筹。为了总公司的利益，他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待，但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，所以采用这样的方式表达一定的歉意。这样，就使这位员工深深地感到，即使是自己犯了错误也受到了别人的承认和尊重，这只会增加他对自己错误的更深层次认识，从而以更饱满的热情对待后面的工作。“鲜花疗法”的成功之处，就在于此。
处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆运用创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。管理的艺术，就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
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第51节：破窗理论
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
提出者：美国政治学家威尔逊、犯罪学家凯琳
点评：要防微杜渐。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
破窗理论所描述的现实在我们的日常生活和工作中随处可见：
桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。
破窗理论的启示是：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好第一个被打破玻璃的窗户。这在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物；将不要的东西贴上“红牌”；将需要改善的事、地、物以“红牌”标示；有油污、不清洁的设备贴上“红牌”；藏污纳垢的办公室死角