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静，咬紧牙关，提高整体素质，不断改善企业内部的经营管理，这样才能降低生产成本，提高企业的竞争力；如有余力的话，可以拟定一个完善的投资计划，掌握适当的时机，做有效的前瞻性的投资，化危机为契机。王永庆说：“卖冰淇淋应该在冬天开业。”其含义就在于冬天卖冰淇淋，生意清淡，必定促使卖者努力改善经营管理。那么，夏天来临时，就会比其他后来者拥有更多的、明显的优势。
正是鉴于这种观点，王永庆在美国石化企业纷纷倒闭、停工之时，却到德克萨斯州去兴建大规模的石化工厂，先后买下两个石化工厂与8个PVC加工厂。1985年，台湾岛内经济极不景气，王永庆居然又宣布这是投资的最佳时机，并投资47亿新台币，发展资讯电子工业。后来的实践证明，王永庆的看法确实高人一筹。
台塑在美国前后购买并经营成功了好几家石化工厂。德克萨斯州有一家德拉威尔石化厂，十几年亏损累累，三度转手，美国、英国的许多大石化公司都对它一筹莫展。但是，1981年，只受过小学教育的王永庆买下了它，第三年，公司的损益表上赫然浮现出蓝字。1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：“在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，BFGOODRICH（美国第17大石化公司）栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。”在王永庆的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21％。几年来，同样的故事一而再、再而三地在美国的路易斯安那州、德克萨斯州重复着。
王永庆进军美国，已经引起了美国各界的瞩目，在太平洋彼岸的美国，无论在地上、地下，还是在水中埋设的PVC水管，有1／4是台塑生产的。台塑在美国生产的塑胶产品在美国同行中已处于举足轻重的地位。
台塑在最初成立时，被人讥讽为只有“实验室规模”。经过王永庆的不断拼搏，终于如愿以偿，成为了世界超级富豪，建立了一个庞大的塑料王国。能取得这些，有赖于王永庆超人的经营理念，敢于、善于在别人放弃的地方淘金。历史总是有不少相似的地方。有“世界船王”之称的希腊商人奥那希斯能取得自己事业的成功，靠的也是王永庆的这种经营理念。
奥那希斯拥有船只400多艘，运输能力700多万吨。能取得如此成绩，很多人都认为他也像其他富翁一样，是靠勤劳和原始积累发家的。然而事实却不尽然，他成功的诀窍就在于善于在别人放弃的地方找商机。20世纪20年代末期，在经济危机席卷整个资本主义国家的时候，海上运输濒于瘫痪，船价暴跌，船东们纷纷低价抛售船只。奥那希斯却目光独到，坚信经济危机总会过去，复苏的日子不会太远，到那时，海上运输的商机依然无限。于是，他花了12万美元买下了原价值1200万美元的6艘商船。此举为他日后成为世界船王迈出了最关键的一步。
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第71节：费斯法则
在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。
提出者：美国管理学家P·S·费斯
点评：步步为营，方可百战百胜。
在激烈的市场竞争中，计划和调查有时并不能保证做出最好的决策。环境在不断的变化，竞争对手的行为也并非总能预测，消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地，就要做到在拿到新的东西之前，千万别放掉你手中的东西，尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。
可口可乐与百事可乐同是全球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上，没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料绝对主导地位的美国企业，在全球范围内，掀起了一场旷日持久的世界大战，可口可乐稳守反击，百事可乐攻势如潮，谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中，本来有着绝对优势的可口可乐由于自己的错误决策，而痛失了自己的绝对老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年，可口可乐的市场占有率为22。5％，百事可乐为16％。1984年，可口可乐是21。8％，百事可乐是17％。同期市场调查结果表明：百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想，富有朝气和创新精神，是一个发展快，赶超第一的企业。不足之处是鲁莽，甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是：美国的化身，可口可乐是“真正”的正牌可乐，具备明显的保守传统。不足之处是迟钝，自命不凡，很有社会组织的味道。
运用自己的年轻优势，百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划，著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录，它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领，打出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力，而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。
百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波，极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位，至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”，耗资400万美元，于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”，推出了“新可口可乐”。然而，“新可口可乐”的推出，却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明，在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻，可口可乐犯了一个致命的错误。
在新配方推出之前，可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明：无论是美国人还是加拿大人，他们都想追求一种新的生活方式，他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下，缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上，“新可口可乐”推出了。与此同时，可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。
新产品推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有许多消费者上街游行，强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方，为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国，终因自己的连连失误，加上竞争对手的咄咄逼人，陷入空前的危机之中。
新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素：人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出，伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了，它太小家子气，百事可乐发动的一小点攻击，就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己，同时也侵害了消费者的尊严。
面对四面楚歌，可口可乐被迫宣布恢复原有配方，并将其命名为古典可口可乐，并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样，一路狂跌的公司股票才重新得以回升。
然而，这一策划上的重大失误，已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从，百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告：
“要哪一个？”店员问道。
“就要一听可口可乐。”
“噢，这里有好几种可口可乐，有原来的可口可乐，也就是新可口可乐出现前的那种，新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们最新改进的可口可乐，除了可口可乐外，它确是正宗的老可口可乐，但如今它都成为新可口可乐，我说这些你明白吗？”
这绕口令式的一段话，谁能明白呢？再冷静的顾客也不耐烦了，人们自然转向其他商品。
随后，可口可乐又利用百年庆典大做宣传，以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大，从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。
公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众，在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的“上浪潮”新节目，60万张多米诺骨牌一次倒下，壮观无比，卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。
但是，这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1。15∶1，两巨头已是平分秋色。而到了1993年，百事可乐以250。21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以139。57亿美元，远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。
从软饮料市场的绝对领头羊，到最后丢掉世界软饮料市场的霸主地位，可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前，就过早地宣布老饮料停产，是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施，但独霸的地位已不再！它告诉我们：进行战略决策，在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个！
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第72节：吉德林法则
把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
点评：只有先认清问题，才能很好地解决问题。
谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。但是，成功并不是没有程序可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。
英国的麦克斯