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，有四种观念特别不利于时间的有效运用。它们是：
（1）视时间为主宰；
（2）视时间为敌人；
（3）视时间为神秘物；
（4）视时间为奴隶。
视时间为主宰的人：重形式而不重实质
视时间为主宰的人，将一切责任交托在时间手中。对这种人来说，它被当作一种信念。这种人深信“这只是时间问题”、“ 岁月不饶人”、“时间是最好的试金石”这一类的说法。在这种人心目中，时间犹如驾驶员，而他们则好象乘客
视时间为主宰的人的一个主要行为特征，便是重形式而不重实质。下面是一些具体实例：
尽管他们有时需要更多的休息，但有些人每天总是在同一时间起床，尽管他们有时在那个时间并不感到饥饿。但是有些人每天总是在同一时间进餐。
有些人总是恪守固定的时间办事而不愿稍作变动。例如管理者在下班时，虽然次一班6∶05分的班车不愁没有座位，但是他们总是超5∶45分那趟拥挤不堪的班车。
有些管理者总是以时间为行为准则而忽视其它一切。例如长途电话的通话时间一超过三分钟，则令管理者感到极度不安，虽然增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗长的会议。
视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质，但这并不意味他们一定喜爱形式。管理者有时也会违背形式的要求，但管理者不敢公然违背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如管理者常听某些人说“偷得浮生半日闲”。言下之意为：
（1）他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲；
（2）他们想偷闲，而且无论如何都要偷闲；
（3）他们期望能避免罪恶感或良心的谴责。
视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰，他们生活得颇为潇洒，因为他们只需听从时间的指挥而无需费脑筋。他们最大的缺点在于无条件的向时间屈服，以致不能善用时间，发掘生命过程中无穷的机会更无从谈起。
视时间为敌人的人：重效率而不重效能
视时间为敌人的人，经常将时间当作超越与打击的对象。这种人的行为特征为：
（1）自管理者设定难以完成的时限，以便“打破记录”或“刷新纪录”。例如这种人开车上班， 喜欢寻找捷径，以便创造纪录；对这种人来说，节省下来的一点时间好象能积蓄下来似的。
（2）在任何约定时间的场合，因早到而感到“胜利”、因迟到而感到“沮丧”。这种“胜利”或“沮丧”的感觉，是针对时间的早晚而产生，并非针对时间的早晚所导致的后果而产生的。例如有些人开会总是早到，则令早到的便是等候其他与会者的来临。仍有一些人因约会时迟到一、两分钟而感到沮丧，他们却是因自己与时间打输了一场仗而感到沮丧。
视时间为敌人的人一个最大的长处，便是洋溢着突破障碍的竞争精神。但与时间竞赛的人，是终究注定要失败的。其次，当一个人的心理经常处于竞争状态，他将难以充分体会经验、成就或喜乐。管理者也将难以生活在现在，因为他的心摆在了下一场的战斗上。管理者视时间为敌人，就是重效率而不重效能。“效率”基本上是一种“投入——产出”的概念。当管理者能以较少的“投入”获得同等的“产出”，或是以同等的“投入”获得较多的“产出”，甚至以较少的“投入”获得较多的“产出”时，则被视为富有效率。
自从泰勒于上世纪前倡导“科学管理”以来，效率的概念不但已经家喻户晓，而且逐渐成为鉴定好坏与判别对错的价值尺度，甚至在若干场合中还被当作一种追求的目标而令人遗憾的是，只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。当代著名管理学者彼得·杜拉克有鉴于此，在1966年撰写了《有效的主管》一书，以呼吁管理者重视效能。在这一本书上，他很简明扼要地指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。这两句名言，颇值得管理者三思。
尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能，但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率。如为了提高士气，有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休。这在短期内很容易收到预期效果，但在长期内则极可能演变成员工人人自危，致使士气反而较前低落。一旦管理者只讲求效能而不讲求效率，则势必无法长期确保所获得的效能。
由此可知，效率与效能不应偏废，但这并不意味效率与效能具有同样的重要性。管理者固然期望能同时发挥效率与效能，但在效率与效能无法兼得时，管理者首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说：“对企业不可缺少的是效能，而非效率。”
视时间为神秘物的人：囿于时间所加以的限制
视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度，与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。
视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制，所以能够专心致志地工作。这未尝不是一种长处。但是，时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬，否则他们将无法适当地从事时间的调配。
视时间为奴隶的人：长时间沉溺于工作
视时间为奴隶的人最关切的，是如何管理时间。“视时间为奴隶”的这种观念转化成管理者的一种行为，便是长时间地沉迷于工作，成为所谓的“工作狂”。
在各种各类的机构中，许多管理者的工作时间都很长，而且职位愈高者工作时间愈长。管理者时时可以听到这一类的话：“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事，则他应被视为特别杰出的俊才。
难道职位越高的管理者，他的工作时间将无可避免地延长？许多人对这个问题都给予了肯定的答复。理由是：当一个人在组织中职位上升得愈高，工作愈加紧要，其责任愈加重大，所以工作时间自然延长。可是，对这个问题的否定答复，或许更加令人信服：当一个人在组织中职位升得愈高，上级授予他的权力愈大，供他差遣的员工也愈多，因此工作时间不应随职位的升高而增加。
统计调查显示，每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在。令人感到奇怪的是：这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长。事实上，有些管理者只有等到心脏病突发、太太闹分居、或子女求见时，才领悟到自己的工作时间过长。
例外性的长时间工作并不足以产生不良后果，但是经常性的长时间工作则有不良后果。以下三种不良的后果很值得管理者注意：
（1）研究发现，每天的工作时间一超过八小时，则生产效率将快速的递减。倘若这些研究的结果是可信的，则每周工作时间最好不超过四十八小时（按六个工作天计算）为好。
（2）长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完，夜晚还可以做；平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成；如可供完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改在十小时内完成。
（3）长时间工作可能导致工作的失败。管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究，他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于：后者随时愿意为工作而牺牲家庭。即忽视家庭而过度强调工作的管理者，其工作终究会不佳。长时间工作所导致的不良后果足以说明，为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数、或是不准累积假期。
你想不想知道你有无“工作狂”的倾向？你想不想知道你的工作是否妨碍你的婚姻生活？请如实答复下面两份问卷：
你是一个工作狂吗？
（1）不论你多晚才就寝，你是否经常坚持早起？ 是（ ）；否（ ）
（2）假如你单独用餐，你是否边吃边阅读或是边吃边工作？ 是（ ）；否（ ）
（3）你是否每天都编排当天的工作项目表？ 是（ ）；否（ ）
（4）你是否觉得“无所事事”是一件难以忍受的事？ 是（ ）；否（ ）
（5）你是否精神饱满且富有竞争力？ 是（ ）；否（ ）
（6）你是否在周末或假日加班工作？ 是（ ）；否（ ）
（7）你能否随时随地工作？ 是（ ）；否（ ）
（8）你是否担心退休日期的到来？ 是（ ）；否（ ）
（9）你是否感到无暇享有假期？ 是（ ）；否（ ）
（10）你是否真正喜爱你的工作？ 是（ ）；否（ ）
上面10问题的答复中，假如含有八个或八个以上的“是”，则表示你具有强烈的工作狂倾向。
你的工作是否妨碍你的婚姻生活？
（1）在一个工作日完了时，你是否因踏上回家的路程而感到高兴？ 是（ ）；否（ ）
（2）你是否每天都花费一些时间与你太太单独相处，以便分享彼此的思想与感受，甚至从事攀谈？
是（ ）；否（ ）
（3）你是否清楚你的子女在学校里念几年级？ 是（ ）；否（ ）
（4）你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的开销有多少？ 是（ ）；否（ ）
（5）你的太太是否了解你公司的产品具有何种用途？ 是（ ）；否（ ）
（6）你的太太是否了解你的实际工作？ 是（ ）；否（ ）
（7）你的太太是否知道你的总收入？ 是（ ）；否（ ）
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