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职员的雇佣形态也在发生着巨大的变化。要顺利度过这种激变，就要在认识新的价值观的基础上，寻求全新的战略。对个人来说，理论武装是不可缺少的，而且，每个人的职业生涯是要靠自己来琢磨和打造的。
有一个证券公司，导入了公司内部研修制度，让职员自己承担一部分费用，在休息日进行学习。这么做的目的是培养以后的经营管理能力，所以公司给了职员一个机会，来学习与平时所做工作不一样的能力和知识。该公司的领导说：“公司面面俱到地照顾职工一切的时代已经结束了，自己的职业生涯是要靠他们自己来打造的。”
每一堂课，职员要支付5000日元的费用，如果是从别的地方的分店赶过来的话，交通费用也由自己承担。职员们也可以在网上学习课程，但是不能用公司的电脑和电话线，真是彻底地实行了“个人负担”。从这个例子中，我们可以学到很多东西。能力开发正在成为每个人自己的责任，现代社会要求每个人都来提高自己的市场价值。
2。最坚固的盔甲
担任企业的重要职务，也就是位于专务和常务这些职位的董事，以及50来岁的部长们，都是在高速成长时期和泡沫经济时代发挥了重要作用的人。他们在当时，被称做商业战士和勤奋的职员，真是非常努力、不分黑白地工作。哪怕前一天晚上有应酬，喝到深夜，在第二天早上应该上班的时间之前，就已经端正地坐在自己的位子上了，所以他们被称赞为“有着铁一般的胃”。而他们本身也颇为此骄傲。
董事和部长、课长是各个部门的利益代表，所以他们身上的宗派主义日益强烈，很自然地就形成了几个不同的派别。在有的企业里，依据毕业的学校不同而形成了不同的小团体。不管是公还是私，都形成了一定的圈子，在与这些人的接触中是要费不少神的。对以下这些派别要格外注意。
最难对付的就是老把“我在你这么大的时候”挂在嘴边的管理人员。时代和市场环境时时刻刻都在发生着变化，他们却还把过去的成功事例当成永远正确的价值观。他们一点儿也不介意地把当时的做法强加给下属。另外，对一成不变的组织结构感到很舒服的人，也要特别注意。在当今这个纷乱的时代，要求管理人员应有的素质是：“发现情况变化的能力。”陈腐的价值观已经不能适应市场需要了。
如果你所属的部门已经被划分为某个派别的话，那么请不要和大家的行动背道而驰。哪怕被卷进权力争斗中，也不要反抗。如果你反抗，就会有被人讨厌、被晾在一边没有工作做的危险。对付他们的做法就是只要“尊敬”他们就可以了。
你需要做的是保持中立，同时要去发现有工作能力的上司和前辈。在平时要加深和他们的交流，不仅谈论工作上的事情，还可以向他们讨教如何在派别争斗中不受伤害。最有效的方法就是让顾客和客户站在你一边。但你在和顾客以及客户交谈的时候，千万不能提及公司内部存在着派别之争，而是要向他们提出建议，保证他们的利益，并且完全支持他们。那将会成为保护你的最坚固的盔甲。
3。对付明哲保身的领导
人们出于什么目的而工作？认真考虑这个问题，我们可以得到很多不同的答案。就算是在同一公司、同一个办公室里工作的人，每个人心中的想法也都是不一样的。当然，心里怎么想的是不会让别人看出来的。因为没有人会说类似“退休之前就这么呆着吧，只求平平稳稳”、“在找到新的工作单位之前，我就先在这儿干着”这样的真心话。
第四章 为什么单位里有人受欢迎有人不受欢迎“老板式管理”（2）
在前面，本书让大家通过对方是否有工作能力来做出适当的反应，现在让我们根据“这个人是否有干劲”来考虑如何应对。有没有干劲，说起来简单，其实是一个很抽象的东西，衡量它的标准很模糊。但是，不管在哪个单位，有没有干劲这一点是非常受重视的。
我们以销售部为例来加以说明。营销工作在以前都是由个人来酌量定夺的。虽然年度的销售预算由部门和课来决定，但是具体怎么来完成都由每个业务员自己来决定。
然而，在最近，使用IT技术的系统销售开始占据了主流。因为系统销售要从整体上处理一直以来由个人操作的业务，所以就必须共享顾客信息，以便完全了解工作进展情况以及整个系统的全部动向。指挥的任务就交给了部长和课长。万一部长和课长没有干劲的话会怎么样呢？
所谓没有干劲的部长和课长，是指不愿意负责任，不能做出最佳指示，只想保住职位的人。他们因为具有摆布手下的权限，所以用“老板式管理”来发号施令。造成的结果就是生产效率得不到提高，公司的道德水平越来越低。
在人才培养方面，他们也有一定权限，但是他们既做不出合理的指示，又一点儿也提不起兴趣来。对这种不能发挥领导者作用的部长和课长，我们只能和有相同意见的人一起，提出提高整个部门生产效率的改善方案。如果这也不奏效的话，就只能向上一级领导反映。工作单位本来应该是一个提高技术和修养的地方，可是现实中，有好多因素阻碍了技术和人性的提高，所以让我们团结起来排除这些因素吧！
4。该说不该说
古训告诉我们：“祸从口出。”无意中说漏了的一句话，就有可能引来很大的麻烦，甚至使人际关系受到再也难以修复的损害，这种例子举不胜举。尤其是在狭小的工作空间里，如果说错了什么话而得罪了人，那每天就会如坐针毡似的难受。
那么是不是要在工作单位里把想说的话忍着不说，却根据对方的不同类型而一味地予以迎合呢？答案并非如此。不管和谁，什么事情，都应该开诚布公，进行商量，这样人际关系才会很好地保持下去。不过，这种情况也许是过于理想化了，现实生活中很难实现。
在单位里，各种不同性格的人一起工作，有不怎么说话、十分严谨的上司，有化着浓妆的自恃有靠山的女性同事，有不能依靠的前辈，有工作能力很强但是性格孤僻的同事，也有不太机灵的晚辈，每个人都有其独特的个性，价值观也各不相同。当然也有不少很难相处的人。
在这样一种环境中，说话的时候就需要多留点神。可以分为两种情况。一是“不得不说的事情”，也就是说，在别人征求你的意见时，你该怎么办？是把你的想法完完全全地说出来呢，还是什么都不说，这需要你进行判断。在这种情况下，你是要对你所说的话负责的。
还有一点就是你“想说的事情”的内容，是直接与你的工作相关的事情，还是个人的私事，你必须做出判断。如果是与关系不错的同事闲聊，那就应该在休息或者是下班以后再进行。
换句话说，作为一个职业人，应该遵守的最起码的礼仪就是清楚地区分开工作上的交流和个人私生活方面的交往。虽然有的公司对小声说话和闲聊比较宽容，但很多公司还是要求很严格的。同一个公司里，按照部门的不同，要求也各有千秋。好了，现在就请你想一下，你工作的单位里，都有些什么类型的人，平时进行一些什么样的对话。在这些问题里，你就可以找到判断的基准了。
第四章 为什么单位里有人受欢迎有人不受欢迎领导式管理（1）
三、领导式管理
1。惹麻烦的下属
假设你的下属中有一个人经常给你惹麻烦，他不遵从你的指示，工作效率十分低下，还经常影响其他职员的士气，那么作为上司，你应该怎么来对付他呢？这可以说是很多管理层都遇到的问题。我们现在开始解说如何通过选择理论和“领导式管理”来解决这一问题。
首先请确认，作为管理层的你，觉得和有问题的下属两个人好好谈一谈有价值吗？如果觉得有价值的话，就由你提出谈话的建议。谈话的时候，不要质问对方，也不要批评和指责他。你应该对如何解决下属所存在的问题提出你的意见和方案。也就是说，你要提出一个明确的目标。
提出目标以后，应该要求他在一定的期限内去实践，但是这个期限要让他自己规定，因为我们需要重视他人的主体性。让他记录实践的过程也是很重要的一点。这是为了能够客观地确认哪些问题得到了改善，而哪些没有得到改善。
而且，你要明确告诉他，你不会对他的实践结果做出任何指责和批评，然后询问他对你这个管理人员是不是有什么要求。同时，还要确认他和其他职员之间是否保持着良好关系。你要问的不是他身上发生了什么问题，而是他遇到问题的时候是怎样来处理的，在处理过程中形成了什么样的价值观。
绝对不要批评和强迫，而是让对方自觉地认识问题，然后自觉地去摸索解决问题的方法，这才是你正确的处理方法，这也是领导式管理的内涵。这种手法能获得成功，是因为有协作式的组织结构，以及相信只要温和待人，向他说明现在应该追求什么他就会好好工作的一种信念。
2。对比
坚持使用“领导式管理”，就能在工作单位里构筑起同样的价值观、目标以及协作式的支援体制。最重要的是，人与人之间的距离缩短了，说话就会变得很坦诚。大家开始在工作上积极地互相配合，所以生产效率和质量都得到了提高。
“领导式管理”和“老板式管理”的关系就像选择理论和外在控制的关系一样，处于善和恶的两个极端。“老板式管理”之所以具有破坏性，就是因为�