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现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。同时把郑宝用也评为C级。笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝
用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中
达到什么目的呢？
李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
李一男创业后根本不见记者，遇人只谈对行业的看法，没再提过华为一个字。但是李一男丝毫不领任正非过去的“情谊”。他很清楚华为的优势，也更清楚华为的劣势。港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7％…8％，而华为也不过10％…15％。二者已形成全面竞争。
笔者怀疑，李一男在技术开发上的眼光和任正非的“压强原则”早就存在深刻分歧。华
为在移动通信领域犯过两个错误。一个是基于PHS技术的小灵通（无线市话）。第二个
是被人称为“华为豪赌”的3G（第三代移动通信系统）。但任正非并不后悔，始终在瑟瑟的
“寒风”中咬牙等待3G牌照的发放。
但是，李一男似乎更加重视第二代移动通信技术。1998年，他（李一男当时尚在华为——作者注）接受《人民邮电报》记者采访。记者问：现在大家都在谈第三代的问题，从市场的角度看，第三代对于国内厂商来说，机会是不是更大一些？李一男的回答是这样的：我们对移动通信看的最关键的问题是品牌问题，品牌首先要体现在销售上。可以坦率地讲，如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为，很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。从市场的角度说，没有第二代的销售，你就不可能对移动通信有非常深刻的认识，没有这样的销售渠道和售后服务渠道，第三代的产品又靠什么推向市场。用户对你一点认识都没有，你怎样证明你的实力？所以我认为，国内企业没有第二代的发展，在第三代市场上是不会有大的进展的。从公司的发展讲，没有第二代产品产生的利润，怎么支撑第三代产品的开发？第三代开发的投资要远大于第二代。除资金外，最重要的是人才的积累。没有第二代的开发怎么会凭空产生第三代的开发力量。任何一项技术都是一步步走过来的，要想跳过去是困难的。我们通过ETS积累了大量的开局经验，也积累了终端生产的经验，这些经验用在GSM的开发上，给我们带来莫大的好处，使得我们拥有更多的训练有素的工程师。任何人才的培养都不是一蹴而就的，要遵从循序渐进的规律。不管怎么说，李一男和任正非之间，存在一段不解的渊源。李一男在华为期间，对技术开发的思路和策略未必符合任正非的压强原则，也未必认可《华为基本法》中的所有内容。他出走时的行为，以及港湾与华为的竞争，都多少显示出他的“无情”。目前，华为有上百位副总裁，有人认为，有能力角逐接班人的还有负责人力资源的常务副总裁洪天峰（据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁）、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的副总裁费敏、负责市场的副总裁徐文伟等，但外界对他们知之甚少。这100多位“二把手”有多少人认可任正非的全部思想呢？又有多少人感觉到发展空间很大呢？
对于希望有个人成就感的高层干部，任正非曾明确表示，他们只能当英雄，而不能当领袖，不能赋予权力。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。〃他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
任正非的继任者，大抵要有这样的魅力。
（6）书评：从华为看联想“走出去”
“杨元庆时代”的联想的口号是——服务的联想、科技的联想和国际化的联想。但是联想决策思想的基础仍然是“贸工技”。把技术变成钱（不管这技术是自己的还是从别处买来的），是成就它的不二法门，但由此形成的模式也演变成它的“路径依赖”。据了解，联想近两年来一直在“图谋”海外市场，但是一个没有核心技术的企业，如何在全球范围内做一个高科技的跨国公司，无疑是一个令人琢磨不透的谜。
读了新近出版的《华为真相——在矛盾和平衡中前进的“狼群”》（以下简称“华为真相”）一书，使我更加担心联想“走出去”所冒的潜在风险。
《华为真相》对华为在全球市场的征战，做了全景式的描绘，关键的局部又如工笔细摹。如果说“丝绸之路”是我国农业社会的文明象征之一，那么，华为所开辟的遍布五大洲的纵横捭阖的进军路线，就像在工业化带动下的信息化中国的一幅壮丽的图画。
但是，最令我关注的还是华为在欧美市场（特别是美国这个高科技超级大国）的策略。
一直以来，我国学者和企业界都把我国企业的“低成本、低价格”视为民族工业崛起的比较优势。但是，在核心技术方面没有自主权和控制权，就无法在“低成本”的基础上实现产品的“高质量”，也就使“低成本”失去竞争意义上的优势；而且，当中国日益成为全世界的“制造车间”的时候，我们所谓的廉价的“劳动力成本”、“原材料成本”已无优势可言，因为，它已经成为全球共享的资源。
华为向跨国公司发动“世界大战”的引信就在美国。它第一个攻击的目标就是年销售额8倍于自己的思科。关于双方历时10个月之久的纠纷与和解，《华为真相》有详细的讲述和分析，这里不再赘述。我想强调的是，真正使思科的高成本、高价格和华为的低成本、低价格形成优劣势能比较的，就是华为在高端路由器上的技术突破。那么，思科的高成本高在了什么地方呢？或者说，华为的低成本低在了什么地方呢？答案是研发成本。仅研发人员的薪酬成本，思科就是华为的4至5倍。这部分成本在IT跨国企业中所占比例不可小视，因为真正的科技型公司，其研发人员往往占其员工总数的40％以上。跨国公司可以把车间设在中国，但是研发部门（特别是核心技术）是决不会放到别的国家的，否则，就枉谈科技立国。
这样看来，联想的PC如果仍然以“应用技术”弥补“核心技术”之空白，“走出去”，在强大对手的地盘上，无论如何是无法发起华为式的进攻的。
华为的海外线路还有一个耐人寻味的特征——沿着中国的外交路线走。有人说，这是华为会搞政府关系，《华为真相》的分析恰恰是对这种观点的驳斥。经济已经成为一个国家展开国际政治和外交的先导和基础，而排头的企业无疑就是先锋。但是，以科教兴国为本的中国，在外交上最大的助力，是真正掌握有自主知识产权的民族企业的随行。作为一家从历史的“夹缝”中成长起来的民营企业，华为能屡获国家外交上的支持，根本上还是因为它国际领先的技术研发。《华为真相》记录了媒体公开报道过的中共中央总书记胡锦涛今年视察华为的消息，他对华为提出的“有所为有所不为”、“在有些领域必须有所为”，读后仍然让人思索良久。
相比联想，国家自然也会出于扶植民族工业的考虑，对于其“走出去”提供有益的帮助，但是，海外市场对联想的接纳程度，仍然要取决于全球化的商业规则。就以上方面而言，缺乏核心技术的联想，恐怕也要落后于华为。
（7）书评：企业家思想的魔力
深圳华为公司是一个很多人不知道同时又有很多人特别关注的企业。它的不为人所知，是因为它太低调，一直沉在在远离人民大众视野的角落里，它受很多人特别关注同样因为其低调，因为低调而神秘，因为足够强大而特意保持低调显得尤为神秘。
可是，现在居然有一本名叫《华为真相—在矛盾与平衡中前进的“狼群”》把华为的方方面面都拿着放大镜给透视了一遍。书中从华为的技术研发策略、市场开拓手段到招拢全中国电信人才的努力，从华为的管理、《华为基本法》到它的海外营销战略，没有漏过一个方面，让大家可以很清楚地看到一个注册资金只有2万元的微型民营企业怎样长成年销售额255亿元的跨国公司的历程。书中通过剖析华为种种公开的资料，以独到的观察力发现了不为人所知的策略和战术，这对于当前国内的中小企业应该有很强的指导和启发意义。
不过，书�