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后来居上，营销公关击退朗讯
华为在2000年的非电信项目是中国银行总行全国性的呼叫中心，先要在上海分行做试点。华为面临的对手是跨国公司朗讯。朗讯是在全球呼叫中心业务方面市场占有率最高的老牌电信公司，在当时的中国非电信市场上也是第一位的公司。而华为才刚刚介入这一领域。另外，该项工程的总承包商是IBM公司，而IBM与朗讯有着多年良好的合作，要放弃朗讯，选择名不见经传的华为，不可想像。还有华为的设备与IBM的设备从来没有进行过对接运行测试，能否正常运行亦未可知。即使中国银行指定要求用华为的产品，一贯坚持原则的IBM公司也不会随便接受。更关键的一点是，朗讯、IBM与中国的银行系统已经有合作多年的关系。在了解了面临的难题后，负责该项目的华为高层甚至想做出放弃该项目的打算。卢斌与同事就是在这个时候介入该项目的。他们要想使华为能够胜出，必须首先从技术、市场和客户关系方面说服对方。事先进行了周密的策划，明确了从哪个点突破，重点打击对手的哪些方面，然后派出精干力量分别紧急奔赴北京、上海，进行公关活动。中间的很多细节我们今天已经很难一一再现。一名曾经参与了此次行动的华为人这样总结当时的情景：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是，这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是，我们最终还是把总行攻下来了。”“搞定”了最关键环节？？客户，其余的工作就顺利多了。最终，中国银行同时采购了朗讯和华为两家的设备。而花了180万采购的朗讯设备在使用了两个多月后就放弃了，换成了华为的设备。
（13） 坚持“普遍客户”原则
这是华为奉客户关系为至上的具体体现。随着业务从农村走向城市，从区域市场走向国家骨干网市场，华为的客户已经遍布整个电信系统。2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
小公司在开拓市场时，只搞最关键的关系，这样做成本最低。但是大公司就不能这样做，因为客户关系中任何一个人投了反对票，就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢？因为是大公司，摔不起跟头。
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。小公司就是很势利。”
防止大Sales？？办事处非本地化策略
华为员工总数22000人，市场人员占总人数的31％，大部分分布在各地办事处开展活动。在销售队伍中实行严格的回避政策，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5％到10％是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗，有效地避免了大Sales（销售商）独霸一地客户资源的弊端。一般公司都是派熟悉当地情况的人去开拓当地市场，华为刚好相反，肯定不派你去你的家乡。原因之一是，在公司规模较小的时候，个人的私心杂念往往会对公司的发展产生重大影响。如果派你回自己的家乡做销售，距离老家很近，你不可避免地时常想回家看看，家里有什么事情也经常去关照一下，这显然会影响你的工作状态。办事处不允许员工带家属（现在已经允许家属探亲了）。很多办事处只有一个人，出去跑业务时，只有一个自动应答的录音电话“留守”。
华为的这种轮岗制度，与我国古代晋商对“票号”分支机构的管理方法和思路极其相似。常年在外奔波的市场部人员，每月回总部开一次会。一名当年在软件开发部负责市场拓展的员工称，自己在5年内几乎跑遍了除西藏外的所有国内省市。每月回到公司总部开会，都会被安排在一家条件较好的宾馆里，开始是领导严肃的讲话，然后汇报工作、布置下一阶段工作。晚上，就聚在一起打麻将、玩扑克，这些都是公司禁止的，但是大家躲在远离公司监管的宾馆，偷偷打。当时发展处于上升期，业务进展很顺利，大家干得很开心，玩得也很开心。后来升任公司副总裁的张建国至今也忘不了当年在福建开拓市场的情景。张建国从人民大学毕业一年多后，于1990年到华为工作，之后干了整整10年，对华为很有感情。先做了一年多开发，又被派到福建省干了3年销售，后来负责人力资源，经历了华为从十几人到两万人的巨变过程。1992年，张建国被派到福建搞市场拓展时，又当首长又当兵，发展空间很大，但条件也很艰苦。那时，年轻的他送客户一个钥匙扣都会脸红。当时，福建办事处租用的是城边汤边新村的村长的房子，一栋三层小楼，每月租金1000多元。房子周围就是菜地。张建国、秘书和司机三人就是办事处的所有员工。小楼里没有自来水，更没有洗澡设备。办事处距离县城远，平时根本没有时间去县城的澡堂洗澡。一到冬天，3个人几个月都没有办法洗澡。一次，公司有同事到福建办事处出差，住在县城一家有热水供应的招待所里，张建国等三人才趁着去看望同事的机会，在那家招待所轮流洗了一次澡。1993年，当地发洪水，办事处一楼的积水有腰深，三个人在房顶上躲了三天，大水才退去。白天，张建国和司机乘一辆破烂不堪的北京202吉普车奔驰在福建乡间小路上。路况很差，有的路段还在修路，只有一个车道可以通过。一次，有两辆大货车陷在了泥泞里，造成大塞车，张建国就和司机在车里睡了一夜，第二天又接着去拜访客户。在张建国的不懈努力下，1994年，福建办事处的营业额已经达到几百万元人民币了。
参考文选
什么是企业里的英雄（摘自任正非在来自市场前线汇报会上的讲话，题目为编者所加）（略）
（14）人才秘技
相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其它企业无法企及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。
万人招聘震撼全国
随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在1997年前，华为员工里面有40％都是华中理工的毕业生。但到后来，在全国众多大学里招聘，华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘2000名大学毕业生。到2000年，总共招聘了4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名雀起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80％以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约3000人。
由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。众多媒体被深深震撼。但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。
任正非：高工资是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
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