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像爱因斯坦一样摸索着前进阿尔迪的经营理念并不是以一种营销哲学或者战略性的市场调查为基础的，而更倾向于是对竞争和市场的一种适应，并坚持贯彻从市场和竞争中得到的认知。在几十年的实践中，这个初时的理念始终没有根本上的改变，只是随着内部和外部的各种发展变化作出微调，以适应发展。所以，人们不应该像某些业内刊物那样谈论阿尔迪的所谓新战略和旧战略。从根本上说，这个理念从没变过，当然谈不上新与旧。阿尔迪战略是一个动态过程的结果，被出于直觉的贸易需求以及对此的不断思考所指挥。它从一个因为窘困而简单经营的小食品店摇身变为世界上最成功的零售商。经济史上最初并没有什么天才的、被科学证明的构思，而是只有一个好的经营思路，随着时间的发展才慢慢成为一个成功的经营理念。阿尔迪体系并非一个瞬间的发明，而是阿尔布雷希特兄弟从他们的三流小店开始慢慢摸索出来的。就如阿尔贝特·爱因斯坦形容自己的工作方式时所说的，“我摸索着前进。”
向阿尔迪学习阿尔迪以及其他领域的许多企业成功的决定性因素就是它们最基本的经营思路和方法。这些就是成功背后的秘密。即使在这个许多公司为经得起竞争考验而必须重新定位的时代，这些成功秘诀仍然没有过时，依然很有用。按照阿尔迪的思路和方法经营，别的企业也可以在它们那个领域里拔得头筹。如果卡尔·阿尔布雷希特的竞争者们当年多关注一下他的那段论述，那今天零售业的格局也许就大不一样了。就如在1953年一样，30年之后也几乎没有人相信这个经营理念会成功。1983年的《食品报》这样写道：几乎没有一个营销方案被如此彻底地分析研究过，也几乎没有一个营销方案如此公开。尽管如此，差不多整个食品零售业都是站在一边静静地看着这个公司的崛起及销售额的增长，却什么也没想，什么也没做。
不过，这远远不仅是一个营销方案。如同玛丽·冯·艾布纳埃申巴赫女士（玛丽·冯·艾布纳埃申巴赫（1830～1916）：奥地利著名女作家。——译者注）所说：“绝大多数模仿者都会被无法模仿的东西所吸引。”阿尔迪模式有很多模仿者，他们都遇到了这么一个问题。当人们想去模仿别人的时候，他们都想使之更加完善。这时他们应该认识到，阿尔迪的诀窍是如此简单，简单到都没有人相信。所以，想模仿阿尔迪也很困难。
第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（2）
放弃公开透明外界对阿尔迪知之甚少。因为明智的公司结构，阿尔迪一直不必履行公开义务。这点直到2001年欧盟开始有了相关规定之后才有所改变。从2001年开始，阿尔迪每个分公司的收支结算和赢利计算都要公开。在保密工作方面，阿尔迪做得和C&A、宜家以及从前的麦德龙集团差不多。这些公司，尤其是麦德龙，许多年后凭借其出色的营销方案以及独特的企业文化技压群雄，获得了巨大的成功。很多报刊文章都曾探讨过阿尔迪的奇迹。竞争对手、市场研究机构以及品牌商品生产者都进行了无数形象的研究和极其机密的研讨，以期对阿尔迪多一些了解，然而他们始终只是在揣测。对阿尔迪来说，这也很好，因为不用花钱就能通过供货商或者专业报刊的研究讨论了解自己的销售市场、顾客以及供货商和竞争对手的评价。阿尔迪自己从未为市场研究花过一分钱。在阿尔迪，大家想的更多的是顾客的愿望，然后就直接付诸行动，试试再说。阿尔迪刻意不履行公开义务，这是公司政策的一部分。这样竞争对手就无法得到更多的信息。最近大家都可以查到阿尔迪的分店数量了，所有分店的地址只需点击ALDI。de就可以找到。如果一个公司公布它的组织结构方案，自豪地公开其销售增长或特别高的人员生产力以及伴随而来的低成本，只会给它的竞争对手提供信息，并帮它们提高业绩。这对阿尔迪这样的公司根本没有任何好处，对阿尔迪那些不看零售业专业报纸的顾客也没有好处，因为顾客只需要物美价廉。现在经常提起的对于“缺乏公共监督”的指责，实在高估了公共监督的影响力。在报刊上公开企业的发展状况从来不曾阻止那些公司的垮台。关于这一点，我们不妨想想科奥普股份公司、不来梅造船厂、冶金公司和那些新经济企业的遭遇。
回顾历史1913年，卡尔·阿尔布雷希特和特奥·阿尔布雷希特的父母在埃森开了一家35平方米的小店铺。1946年，阿尔布雷希特兄弟从二战战俘营归来后在埃森绍内贝克经营起一个100平方米的店铺。1950年，他们有了13家连锁店。当然，当年的店还不是超市，都有售货员。卡尔·阿尔布雷希特认为最初的经营应该从1948年开始算起。1950年，富有阿尔迪特色的折扣店成为他们的企业雏形。在坚持较少的经营门类的同时，阿尔迪还遵循低价的原则。第一家真正意义上的阿尔迪是1962年在多特蒙德开的那家分店。1961年，兄弟俩将他们的帝国分成了南北两部分。特奥负责北面，卡尔负责南面。他们觉得单个管理比集体管理要好。这个分散管理的原则对阿尔迪集团的发展起了决定性的推动作用。分开经营的实质性原因在于，这样才不必在所有主要和次要问题上永远要求意见一致。当然，他们互相交换所有的信息、业绩以及成本的数据，也一起比较不同供货商的情况。有的时候，他们也有共同的购货谈判行为，只有实际的年赢利额是避而不谈的。
阿尔迪公司1955～2002年度在德国的发展及其分店数量
（海外销售额：100亿欧元〓海外分店数：2 700家）
年度〓〓销售额（百万欧元）〓〓分店数量〓〓月销售额（欧元）1955〓〓15〓〓100〓〓12 782
1975〓〓3 100〓〓1 000〓〓258 000
1985〓〓8 700〓〓2 000〓〓363 000
1995〓〓14 200〓〓3 000〓〓394 000
1998〓〓17 900〓〓3 250〓〓459 000
2002〓〓22 500〓〓3 700〓〓507 000〓资料来源：专业报刊评估和作者的估算。
清晰的结构外界总是在说，阿尔迪的公司结构让人看不明白。其实根本不是这样的，而是正好相反：它的公司结构很清晰，从根本上来说也很简单。阿尔迪集团的领导管理机构就是管理委员会，它由完全自由职业的经理人组成，这些经理人都曾经担任过阿尔迪一家分店的经理，并且干得很出色。管理委员会的成员不是董事会的成员，也不是上属公司的职员。委员会实际上对阿尔迪在海内外的所有公司履行监事会的职责。阿尔迪公司结构最重要的特点就是没有一个控制下面分公司的母公司。那些有母公司的企业，其内部就要有相应的共同决定权和公开义务。因为阿尔迪不是真正意义上的康采恩（以实力最雄厚的垄断企业为核心，以金融控制为基础，把分属不同经济部门的许多企业联合在一起而组成，是垄断组织中最复杂的一种形式。其他的还有辛迪加，托拉斯等。——译者注），所以也就没有职工委员会，这一点时常被工会抱怨。而决定这种公司结构的就是阿尔迪一贯坚持的分散管理。
北部阿尔迪的公司结构阿尔迪的公司结构很简单，只是因为连锁店的数量多而显得复杂（北部阿尔迪有36家连锁店，而南部阿尔迪有30家）。在这个基本结构之外，阿尔迪还有少数一些重要的公司。如位于黑尔滕/威斯特法伦和位于不来梅附近的维阿的咖啡烘焙厂，阿尔布雷希特不动产管理GbR， A＋G土地出租和管理有限公司以及阿尔发保险公司。事实证明，咖啡厂的建立和阿尔布雷希特咖啡的生产是很成功的，也给阿尔迪树立了良好的形象。这个咖啡品牌使阿尔迪再一次清楚地展现了它的高质量和低价格，咖啡也成为阿尔迪公司惟一自己生产的产品。土地出租和管理公司是为了购买土地和管理自己的地产而建立的。而保险公司的成立则可以将保险中介经纪人的佣金纳入囊中。
第一部分：引言一家与众不同的企业的肖像（3）
为了能保护和扩大家族成员的利益，阿尔迪选择了家族基金的形式。因为基金会基本上是永远不会解散的，所以公司的长久存在就有了保障，即使有家族内部的争吵和遗产分割争端也没关系。通常来说，家族基金可以避免历经数年官司后的公司解体。假设两个儿子各自继承遗产的话，就一人拿一半。可是一个公司是一个综合的统一体，不可能那么简单地对半分，就像银行账户。家庭成员——父母：特奥和茜莉·阿尔布雷希特，儿子：小特奥和贝特霍尔德，在公司的资金中只占有很小的份额。这样，公司的继续生存就能得到保证。而汉诺威饼干制造商巴尔森所遇到的难题，也因此得以避免了。巴尔森在旷日持久的遗产纠纷之后才找到了一个解决的方法，就是将其在美国公司的很大一部分分割出来，作为遗产继承。在基金的形式下，将公司卖给第三方基本上也是不可能的。
财 政 发 展众人最大的问号始终是阿尔迪的赢利状况，对此众说纷纭。不过，大家的估测越来越接近实际的数据了。因为在这些年间，很多有关这个大公司的信息都被公开了。莱威公司在它的内部调研中估测阿尔迪1994年的赢利是其销售额的4。5％，相当于其食品行业竞争对手的三倍，而阿尔迪的总成本，据估计在9％左右。根据业内报刊公布的数据以及从阿尔迪公司内部透露出来的一些数据，我们得出了以下这个阿尔迪业绩表。其中，大的框架比每个精确的数据更值得注意。每月业绩每家连锁店的平均销售额