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力？是否能够坦然地面对自己的局限和不足？
提问和回答阶段：观察员就应聘者在活动中的表现进行提问，以求更深入的
了解。提问的重点是现场表现和与工作相关的问题，而不是背景资料（如所学专
业、毕业院校等）。
9。2。3 观察要领和技巧
做好分工：小组观察员要事先分工，以免出现观察漏洞，但还要顾及全组成
员，以便进行比较和印证。
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整体把握：观察员要对应聘者从整体上进行感觉，看其行为是否和谐自然。
某些人可能会在游戏中表现突出，但总体给人的感觉不舒服。这类人可能不缺乏
能力，但有人格方面的缺陷，需要付出较高管理成本。在应聘者淘汰率较高的情
况下，应更重综合素质，而非单项指标。
抓住重点：把注意力放在小组中表现突出者上，特别注意他们的强点与弱点。
随时记录：可使用事先准备好的表格，随时将应聘者的表现进行记录，并在
结束时进行评分。
问为什么：观察员要随时保持一种探究的心态，对应聘者的表现要不断地在
心里问〃 为什么〃。整合信息：观察员需要整合应聘者的全部信息，包括言语神态、
穿着打扮、游戏中的言行，以及对问题的回答。
9。2。4 注意事项
除了最后的提问阶段，观察员不对被选拔者提供意见和建议，对他们提出的
问题，一概回答：〃 你们自己决定。〃
9。3 无领导小组讨论＇26＇
无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。一是根据讨论的主题有无情境性，
可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问
题来进行，例如“什么样的管理者是个好的管理者”；而情境性的讨论一般是把
应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管
理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题。另外，根据是否给应聘者分配角
色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的讨论和不定角色的讨论。不定角色的
小组讨论，即小组中的应聘者在讨论过程中不担任任何角色，可以自由地发表自
己的意见；而指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色，如让
他们分别担任财务经理、销售经理、人事经理、生产经理等职务，以各自不同的
身份参与讨论，在各角色的基本利益不完全一致、甚至是有矛盾的前提下，进行
自由讨论并达成小组的一致意见。
在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适
当的讨论形式。
9。3。1 无领导小组讨论测评的特点
1。适用范围：无领导小组讨论最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘
者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考察的维度也多与人际交往有
关，例如言语表达能力、人际影响力等。因此，无领导适用于那些经常与人打交
道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于
较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。
2。独特的考察维度。可以考察一些笔试和面试不能考察或难于考察的能力或
素质，比如人际敏感性、组织协调能力、人际影响力等等。
3。对应聘者的实际行为进行评价，更加客观和准确。在面试中，评分者主要
依据应聘者的口头回答进行评价，但说得好并不一定做得好。而在无领导小组讨
论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评价的，因而评
价更加客观和准确。
4。应聘者较难掩饰。在小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，进
而难以掩饰，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。
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5。效率更高。能够同时考察多名应聘者。
9。3。2 无领导小组讨论的难点
虽然拥有种种优点，但与面试相比，无领导小组讨论在人员选拔中的应用还
不算普及，主要是因为无领导存在以下难点：1。对于讨论题目要求高。题目若太
容易达成一致意见，则很难全面考察应聘者，若太难则冲突太大，很难达成一致，
应聘者也可能因为压力过大而表现失当。因此题目难度应适中。一道好的讨论题
目需要反复实践和修改后方可获得。
2。对评分者要求很高。主考官必须接受专门的培训，否则难以做出准确、有
效的评定。
主考官的主观性、偏见和误解，可能导致对应聘者评价的偏颇或不一致性。
3。评分维度定义困难。维度定义应当清晰、明确，并避免概念上的重叠和混
淆，但这一点往往很难完全做到。
4。应聘者表现受同组其他成员影响较大。例如，一个思维清楚但不善言谈的
人如果与几个言语表达能力很强的人分在一组，就会显得迟钝木讷；若分到一群
同样不善言谈的人中，给他更多发言的机会，他敏捷的思维就会脱颖而出。因此
在无领导中，不同组的应聘者很难进行相互比较，在实际应用中，应尽量将竞聘
同一岗位的应聘者安排在同一组。同时，同组内的应聘者也应该都是竞聘同一岗
位或相似岗位的人。
5。若应聘者有过这方面的经验或受过类似的培训，则仍有掩饰的可能。
9。3。3 如何实施无领导小组讨论
（一）在实施前做好充分的准备
在实施无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分的准备：1。根据招
聘岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度。题目和维度是讨论的基础，但
好的讨论题目和清晰的评分维度却并不容易得到。在编制题目和制定维度时，一
定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在很大差
别。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题
后及时修改，如此反复几次后才能投入正式使用。
2。选择适当的实施环境。选择一间宽敞明亮的屋子，能够容纳下所有应聘者
和评分者，而且评分者应与应聘者保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
如果有条件，最好准备一台摄像机，这样，评分时可以重复观看录像，以使评分
更加准确。
3。组织安排应聘者。一般地，无领导小组讨论以每组6…7 人为宜。人数少于
5 人，则组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数多于7 人，则有可能组
员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见。为应聘者分组时必须注意，
竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小
组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位（或相似岗位）的应聘者，以保证相对公
平性。
4。安排评分者。一般的，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和心理学
家（或人事选拔专家）共同组成，以保证评分的公证性，人数在 4…6人左右。无
领导的评分是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人
事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以
及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。
（二）无领导小组讨论的实施、观察和评分
1。实施流程
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做好了充分准备之后，我们就可以进人实施阶段了。一次完整的无领导小组
讨论大概需要 45…60分钟的时间，可分为三个阶段。
（1 ）开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，
独立思考，准备个人发言。准备时间一般为 3…5分钟。
（2 ）个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制
每人发言时间不超过3 分钟。
（3 ）自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要
继续阐明自己的观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意
见。自由讨论的时间一般为30…40 分钟，此阶段主考官不作任何干预。
2。无领导小组讨论的观察方法无领导小组讨论中，评分者的观察重点当然是
应聘者的行为表现，这是评分者评价应聘者的一切信息来源。在无领导小组讨论
中，评分者的观察要点包括：（1 ）发言内容。应聘者说了些什么？
（2 ）发言的形式和特点。应聘者是怎么说的？
（3 ）发言的影响。讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？
3。无领导小组讨论的评分在观察的同时，评分者还要根据应聘者的表现进行
打分。表 1是评分表的格式。
评分一般为 7分制，1 分为最差，7 分为最优。
4。如何做出决策？
整个讨论全部结束后，评分者会为每名应聘者在各个维度上的表现逐一进行
评分。但是，不同评分者的分数如何合并？如何做出录用决策呢？
比较简单的方法是将所有评分者的评分平均后，对各应聘者的得分进行排序。
但这并不是最优的方法。比较好的方法是讨论结束后，评分者再召开一个评分讨
论会。在讨论会上，每个应聘者的表�