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界定，所得到的结果则用来说服公司向新的业务领域进行扩张
（亦即进行多元化发展）。高增长的业务领域经常是被选择的对
象，但是它们却很少与公司的现有业务有任何联系。
这些多元化战略和组合战略的实施效果现在已经是日趋明
朗了，它们在很多公司中都遭到了失败。P e t e r s和Wa t e r m a n就曾
对这种方法提出过疑问，并把它称作是“个人自扫门前雪”1。
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8章四分类组合分析法
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麦克·波特和其他一些人用事实证明这种多元化是不成功的。
哈默和普拉哈拉德则批评这种方法忽视了战略的本意，只不过
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是对移动物体的一种瞬间快照。他们非常赞赏日本公司的做
法，并列举大量实例说明日本公司是如何战胜它们的西方对手
的。与这两位意见相同，我们也认为，只有进取的、动态的和
灵活的战略才能使公司在竞争中不断取得胜利。
相对市场份额
识别具有增大特性的市场机会
收购或者组建具有高市场份额的企业
评价可以共享的资源
图8…1 一个产品—市场组合
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二部分识别协同机会
最近出现了一股公司把所收购企业重新分离出去的浪
潮，这比这些学术争论更加雄辩地证明了我们的观点。其中
比较典型的案例是K K R最近对Nabisco Brand的收购，以及S i r
James Goldsmith对B AT的收购。这些案例都说明了一个共同
的事实，多元化经常使公司的整体价值降低，公司因此不得
不采取与多元化方向相反的做法来使公司的价值得到恢复。
尽管对这种非常流行的做法有很多批评意见，但是在我
们拜访过的首席执行官中间仍然有许多人准备对公司进行重
组，划分战略业务单元或是开始重大的多元化发展项目，因
为他们认为现在并没有其他更好的战略可供选择。然而事实
是在众多实行多元化战略的公司中，真正取得持续成功的只
有像Hanson Tr u s t这样的公司。而H a n s o n以及其他一些取得
成功的公司共有的一个显著特征是它们都在所属的业务单元
之间建立起了协同关系。
在本章中我们提出了一个实用的分析框架，希望籍此帮
助公司提高分析能力，并选择能够真正实现其战略意图的发
展计划进行实施。我们首先对传统组合分析法中存在的一些
问题进行了识别。然后针对这些问题可能给公司造成的危害，
提出了一个新的战略分析方法，以使公司在规避这些风险的
同时能够更加专注于实现其预定的目标。我们认为使公司实
现其战略目标的关键在于建立“协同式联接”。通过考察新
产品和新企业与原有产品和企业在四类组合方面的联接情
况，我们就可以非常清楚地识别出协同的机会，并采取措施
使其得到加强。在经过这样的分析之后，公司就可以将其组
织结构、运营系统和公司文化都调整到创造协同式联接的新
目标上来。
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8章四分类组合分析法
8。1产品—市场组合分析法
图8 … 1所示的组合矩阵的内在逻辑是在图8 … 2所示的经验
曲线的基础上发展出来的。在从石灰石开采到电子电器制造
等众多的行业中，人们通过观察发现，在经历了一段比较长
的时间之后，随着累计产量的增加，单位产品成本逐步下降。
产生这种现象的原因是：
● 劳动技能不断提高（学习效应）。
● 管理者发现了更好的制造方法。
● 简化的设计方法被开发出来。
● 公司引进新的制造技术，且生产向实现行业内最佳规
模效益的方向发展。
平均市场价格
累计产量
图8…2 德国电子产品的经验曲线
经验曲线和组合矩阵之间的联系在于，如果战略业务单
元的市场份额大于竞争对手，它的单位成本就会较低，相应
地就可以比竞争对手创造更多的现金流量。同样如果战略业
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二部分识别协同机会
务单元处于一个增长的市场里，其累计产量就会增加得较快，
这将导致单位成本下降得更快，而公司则可以因此取得一定
的竞争优势。
前一段时期人们开始意识到，增加市场份额并不一定能
够提高利润，尤其是当市场份额的增加是以较低的价格、较
高的广告费用或较大的促销成本为代价而取得的时候就更是
如此。虽然所有这些方法都可以使公司抢先获得市场份额并
使经验曲线向下移动，但是它们的有效性则还要取决于公司
是否可以把所获得的市场份额长期地保持住。
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H e n d e r s o n的组合分析法被他所在的B o s t o n咨询顾问公
司所采用，并象野火一样迅速地蔓延开来。与所有简单可行
的惯例做法一样，这种方法也经常被当作“速效工具”来使
用。在这种方法之后，M c K i n s e y和其他一些公司也相继推出
了它们自己的组合分析法，并且每个公司都声称自己的方法
可以克服其他公司方法的不足。在这股汹涌的组合分析浪潮
的冲击下，跨国公司的经理们纷纷掉入了战略业务单元及组
合管理的思维陷阱之中。
8。2组合分析法的局限性
1 9 8 3年，Wi n d和另外一些人对一组标准数据分别用四种
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不同的组合分析法进行了分析。结果十分令人堪忧，对于用
来提取标准数据的同一个公司，用四种方法进行分析所得出
的战略建议却完全是相互矛盾的。虽然这些简单的组合分析
法使许多专业化的咨询顾问公司发了财，但用它们来为公司
的战略发展出谋划策就显得有些不太妥当了。
组合分析法的主要缺陷是值得人们引起注意的，为了避
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8章四分类组合分析法
免跨国公司陷入多元化和战略业务单元的陷阱之中，Wi n d与
其他人一起对什么是真正实用的战略分析工具进行了讨论。
8 。 2 。 1对经验曲线的应用
一个问题就发生在组合分析法的理论基石—经验曲
线的身上。经验曲线在它的前期部分下滑的非常快，它的这
种特征对高科技或产品寿命周期短的产品来说是十分有价值
的。但是“只要能使汽车累计产量翻一番，单位成本就会降
低2 0％”这样的话对G M来说则是没有任何帮助的，原因很
简单，在已经进行了相当长一段时期的生产后，使累计产量
再翻一番将是一件十分长期的任务。同样是利用经验曲线的
特征，新的市场进入者总能从先行者那里吸取到已经累计起
来的经验。这可能通过购买已有的生产技术、聘用竞争对手
的管理人员或是在可以找到训练有素的工人的地方设立公司
等方法来实现。例如，在英国的信用卡市场中，B a r c l a y c a r d
公司作为先行者，为了使信用卡的概念为人所接受而付出了
大量成本。而二个进入这一市场的A c c e s s公司以及其他后
来者的启动费用就相对较低，因为零售商和顾客这时都已接
受了信用卡的概念，而且配套的计算机系统也已被研制开发
出来了。
8 。 2 。 2对市场份额的定义
二个问题是如何定义市场份额。当我们计算市场份额
的时候应该如何界定地域范围或产品类别呢？Wallace Smith
的调查发现，许多公司对市场的界定都是不恰当的。一个最
常见的错误是，它们只把目光放在国家市场上而忽视了行业
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二部分识别协同机会
的区域性或全球性。纠正这一错误的方法也很简单，只要考
察一下跨境产品流动以及竞争对手开展国际业务的情况就可
以了。
8 。 2 。 3协同与资源共享
组合分析法的最大问题，即“资源共享的问题”，就是
由战略业务单元这一概念所引起的。假如“狗型”企业与
“明星”企业，或是与“现金牛”企业在某种关键性的生产
资源或技术上存在共享关系，那么将会发生什么情况呢？如
果狗被杀死，现金牛也将风光不再。
协同，亦即两个企业之间共生互长的关系，正是在资源
共享的基础上产生的。例如，如果铸造厂所生产的两种产品
都需要使用熔化了的金属，那么它们在学习效应、规模效益、
技术的研究开发、以及生产能力的使用等方面就可以通过共
享使双方都受益。但如果有人把它们分成两个毫不相干的战
略业务单元，协同的关系就将不复存在。这反映了一个最基
本的商业法则：战略业务单元排斥协同关系。原因很简单，
战略业务单元常被人用来在企业周围设置屏障。人们这样做
的目的主要是为了达到下面一些效果：
● 使管理者更为专注、更有工作动力。
● 使利润和亏损的来源明朗化，从而改善在投资方向上
的决策。
● 节约日常开支，因为企业对自己的钱总是精打细算的。
但是战略业务单元这一概念也存在一些缺陷：
● 在本来可以实现共享的资源领域进行重复劳动，排斥
了协同效应。
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8章四分类组合分析法
● 战略业务单元之间会产生空隙，给竞争对手留下可乘
之机。
● 同一个公司内的战略业务单元之间可能会产生恶性竞
争。
一旦协同关系受到排斥，公司实际上就变成了一个松散
的企业联合体。
8。3评价协同
从上面的分析可以看出，战略分析的一个重要内容是评
价协同关系。经过研究后我们发现，通过把公司划分为四类
组合进行分析，协同的本质特征就会彰显出来。而这将可以
使我们对潜在的战略机会看得更清楚，对一个企业组合应采
用什么样的组织结构有更深刻的认识。这四类组合分别是：
● 产品市场组合（我们已对此进行过讨论）。
● 资源组合。
● 客户组合。
● 技术组合。
8 。 3 。 1资源组合
图8 … 3是资源组合的示意图。利用资源组合，我们既可以
对公司中的关键业务进行识别，也可以对这些业务相对于竞
争对手�