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由此加强了产品在美国国内一个正处于成长阶段的大
市场中的竞争地位。
● 两家美国的电子产品制造商启动了一项从若干国家的
零部件供应商那里进行系统采购的计划。这一计划的
实施使它们在某些产品上的零部件和材料采购成本降
低了3 0％。
尽管如此，对国际化生产制造进行协调的问题却一直没
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有引起学者们的注意。直到7 0年代，大多数在多个国家都拥
有制造工厂的公司还仍然是以各工厂独立运作的方式来进行
生产的。但是也有一些例外，例如，一些大型的石油公司始
终都在对从中东向客户提供石油的工作进行协调，而在2 0世
纪初期，F o r d汽车公司则用美国生产的一部分零部件来为其
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设在欧洲的装配工厂提供供应。
随着众多的公司开始采取全球化战略，对国际化生产制
造的协调也将变得越来越重要。有两个学术成果非常有助于
经理们设计和实施全球化的制造战略。一个是用于认识协调
的分析框架，另一个是对那些看起来比较擅长协调的公司的
经验所做的分析。这些成果可以协助经理们发现协调的机会，
评价特定的协调计划的有效性，并避免在实施过程中可能出
现的问题。
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
在本章中，我将提出一个分析框架，并利用五家美国公
司在生产制造协调方面的例子对如何使用这一分析框架进行
说明。在这五家美国公司中，有两家化工公司，两家电子产
品公司，和一家重型设备公司。它们都是以管理完善而著称
的财富5 0 0强中的制造业公司，而且都是以企业客户、而不
是以个人客户为服务对象的。每家公司在美国以外的资产数
额和销售收入都分别超过了总资产和总销售收入的3 0％。所
有这些公司的经理们都对协调管理国际化的生产制造投入了
相当大的精力。在每家公司中我都选择一个在客户对象和制
造地点上具有全球化特征的企业进行研究。在讨论过程中，
我把这些企业分别称作化工A、化工B，电子A、电子B以及
重型设备。
很显然，在对国际化生产制造进行协调中所涉及的许
多问题与在对设在同一个国家内的不同地点的制造工厂进
行协调时所涉及的许多问题有相似之处。从这个意义上讲，
本章中的内容对管理所有形式的多地点生产制造都是有借
鉴意义的。但是有些问题在国际化生产制造中的重要性要
远远大于它们在单一国家内的生产制造中的重要性。例如，
地理距离、客户需求的多样性以及公司文化的差异性等都
属于这类问题。有些在国际化生产制造中遇到的问题在本
地化的生产制造中是根本不会出现的。例如，汇率波动和
国家贸易政策等在对国际化生产制造系统的管理中都是十
分关键的问题。
18。1技术密集型企业的生产制造战略
虽然在战后时期美国制造业公司的总出口额和对外总投
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四部分实践中的协同
资额非常巨大且保持了持续增长的趋势，但是包括五家样本
公司和技术密集型行业中的跨国制造商在内，它们的出口额
和对外直接投资额却始终在总出口额和对外总投资额中占有
绝对的份额。特别是在1 9 6 2 ~ 1 9 7 7年，在五个技术密集程度
最高的行业中的美国公司的出口额和对外投资额在美国制造
业公司的总出口额和对外总投资额中占有的比重超过了三分
之二，但在美国公司的总出口额中所占的比重则少于4 0％。
此外，在1 9 6 6 ~ 1 9 7 8年，从1 9世纪就已开始资本积累的美国
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制造业公司的对外固定资产投资的名义存量几乎翻了一番。
从表1 8 … 1中可以看出，除运输行业中的空运部门以外，其他
行业中的各个公司至少有3 0％的销售额和固定资产数额分布
在美国国外。
表18…1 1981年美国五个技术密集型行业在不
同地区的销售和资产分布状况
美国加拿大西欧南美中东亚洲美国国
外总额
化工类
销售6 38 。 61 63 。 34 。 70 。 03 7
资产6 88 。 91 53 。 40 。 03 。 63 2
非电子类
销售6 19 。 21 91 。 50 。 10 。 53 9
资产6 79 。 72 11 。 50 。 10 。 63 3
电子类
销售6 33 。 21 85 。 20 。 03 。 03 7
资产6 92 。 91 76 。 20 。 04 。 03 1
运输类—空运
销售5 07 。 84 。 60 。 00 。 00 。 55 0
资产7 91 27 。 70 。 10 。 00 。 82 1
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
（续）
美国加拿大西欧南美中东亚洲美国国
外总额
运输类—非
空运
销售6 87 。 61 47 。 50 。 40 。 23 2
资产6 49 。 31 78 。 30 。 20 。 23 6
仪器类
销售6 38 。 62 01 。 00 。 02 。 53 7
资产7 07 。 82 00 。 60 。 12 。 13 0
资料来源：Compustat II 地理分区文件中的数据。
生产制造在这些主要以技术来赢取竞争优势的公司中占
有重要的地位。它们主要通过销售自己的产品来使技术转化为
利润。这种从技术中获取的利润的规模受各种各样因素的影响。
例如，它们推出自己产品与竞争对手推出竞争性产品在时间上
的先后顺序，在许多不同的地方向客户提供产品的能力，售出
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产品在性能指标上的质量水平，以及产品的设计等。
在7 0年代和8 0年代初期，这些美国公司所面对的客户、
竞争对手、供应商等都变得越来越富有国际竞争性，这使得
它们对国际化生产制造的依赖程度进一步提高。许多美国国
外的具有国际竞争能力的公司所主要从事的制造工作和所采
用的制造方法是与它们的美国同行们完全不同的。作为回应
这些新竞争对手挑战的一部分，美国公司开始关注和学习这
些新的制造方法。与此同时，这些美国公司发现，在技术上
非常成熟的客户名单中，开始有国外公司的身影出现，这在
以前是从来没有过的事情。这种情况的出现意味着，那些生
产和设计人员与客户保持密切交往美国公司，将不得不与美
国国外的公司客户共事。一些美国公司还发现，它们的一些
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四部分实践中的协同
老客户的业务也日趋国际化，这些客户对产品服务的要求也
是具有国际化色彩的，它们希望在不同地点生产的产品能够
相互替代使用。为了迎接所有这些国际化的挑战，美国公司
的经理们不得不去寻求新的国际化的生产制造战略。
在本章中，我把生产制造战略定义为，一个公司或企业
为了比竞争对手更好地满足客户的需求而对产品的开发、推
广和制造所制定的总体规划。这种战略中通常包括那些对企
业具有深远影响的商业决策，实行这种战略一般需要巨大的
财务投入。典型的生产制造战略一般包括以下一些内容：
● 工厂的数量、规模和地点。
● 技术和设备上的选择。
● 各个具体的制造设备所需使用的原材料和零部件，以
及将要生产的产品；
● 制造过程的纵向跨度。
● 对辅助制造业务的政策。
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● 对技术支持业务的政策。
前四项决策都需要大规模的投资，而且与公司或企业中
所拥有的设备和建筑设施有关。它们共同确定了海外生产所
需要的厂房和制造设备。
与此相对应的是，制造战略的最后两项内容是用来指导
分散在不同地点的制造和技术人员的日常工作的政策。
对辅助制造业务的政策界定了为保证能够在正确的时
间、正确的地点、以正确的方式完成预期的生产任务而需要
进行的日常工作。这些政策涉及采购、生产计划以及其他一
些在表1 8 … 2中所包括的内容。H a y e s和W h e e l r i g h t把这些工
称作“基础设施”，之所以把它们包括在制造战略中是因为
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
它们与前四项内容一样也是需要很多时间和付出很高的代价
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才能被改变的。我将它们包括在制造战略中还有另外一个原
因。在一个具有国际竞争性的企业中，如果在不同地点进行
的辅助制造工作能够相互配合，那么对分散在不同地方的制
造设施的使用效率就会得到提高。
在技术密集型企业的制造战略中还包括有另外一项内
容，即对技术支持工作的政策。表1 8 … 2中也列出了这部分内
容，它们主要指对新制造工艺和新产品的设计以及将这种设
计应用于生产制造的方法。要求在新产品设计中使用通用的
零部件和工艺，或是要求对企业所采用的基本制造技术进行
研究等都是这种政策的例子。技术和制造人员就是在这些政
策的指导下来发展企业未来所需要的制造能力的。依靠这些
政策，工程人员和技术研究人员的工作才能与公司的整体制
造战略保持一致。而所有与技术支持工作有关的制造政策通
常也都要求在散处于世界各地的技术人员、制造人员、客户
和供应商之间实现相互协调配合。
表18…2 辅助支持工作
辅助制造工作
● 采购
● 总体生产计划
● 日常生产计划和加速措施
● 质量保障体系
● 员工管理和培训
● 制造工程
技术支持工作
● 产品设计和改进工作
● 工艺设计和改进工作
● 新产品和新工艺的使用
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四部分实践中的协同
18。2制造设施分散在各地的原因
我所研究的这五个企业都采用了在若干国家同时设厂的
制造战略。虽然有几个企业的经理计划在今后五年中使工厂
的分布状态进一步合理化，并重新调整各个工厂所负责生产
的产品品种，但是他们仍然计划继续采用在不同国家同时设
厂的战略。尽管在同等产量下，这种战略与设厂数量较少的
战略相比在规模效益和管理的方便程度上有所损失，但是它
却可以使公司得�