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的带领下，eBay将主要精力集中于消费者市场，建立了一个C2C（消费者对消费者）的电子商务模式。
那时，企业界最典型的一个多元化经营的失败案例就是八百伴。八百伴曾经是日本最大的百货公司之一，在其全盛时期（20世纪90年代），八百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业头把交椅而扬名。但遗憾的是，1997年9月18日，八佰伴向公司总部所在地的日本静冈县地方法院申请“公司更生法”保护。这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。当时，八百伴的负债额达到1613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。
导致八佰伴破产的原因有很多，但致命的原因是它严重低估了经营非核心业务的风险。在急速成长的过程中，八百伴逐渐背离了百货和超市的主业，而大力发展地产、食品加工和娱乐等辅业。从1990年至1996年的短短6年间，八百伴仅仅在中国内地的零售点就由零家扩展到50多家。在发展的过程中，它明显地低估了业务扩张所带来的风险，加上当时又遇上宏观调控，为了实现公司领导的梦想，只好通过信贷维持扩张。然而，随着金融风暴的冲击，这些辅业变成了负资产，给八百伴带来了沉重的负担。面对较预期为差的投资回报及不断扩大的资金需求，八百伴最终陷入难以自拔的困境。
其实，八百伴的故事足以使所有企业警醒，但不少网络公司仍然在为获得几何级数的增长而不惜以牺牲利润作为代价。在这些网络公司看来，惟有不断地加速，才能保证自己不至于倒下。这种理念曾被捧为“新经济模式”———但其结果是，它们光速般地前进，也光速般地死亡。
因此，梅格•；惠特曼否决了能使公司收入翻番的广告协议，因为这些广告商要与卖家竞争。
由于梅格•；惠特曼坚持自己的商务模式，不搞多元化经营，使得eBay看起来“保守”得很。
早期曾向eBay提供资金的基准资本公司的合伙人卡格勒（Kagle）表示：“梅格•；惠特曼从来不会受到容易赚到的钱的诱惑。她明白，如果在卖家的隔壁树起很多广告牌，卖家肯定会搬走。”
在公司的内部管理上，梅格•；惠特曼坚持认为，要用旧经济的规则来运作eBay。其中，最根本的一条就是利润至上，支出绝对不能超过收入，而且每一美元的投资都至少要创造一美元的利润。
这种经营理念上的“鼠标加水泥”不仅保证了eBay的利润，同时也确保了eBay的资金链不会因发展速度太快而断裂，因为资本看中的永远只有“利润”二字。因此，在几乎所有的网络公司厄运连连的时候，eBay2001年的营业收入居然高达7。488亿美元，同比增长了74％。
回顾当初为何如此坚定地走专业化道路，对技术并不内行的梅格•；惠特曼的答案相当简单。她说：“别忘了，我们当时是一家只有几十个员工和570多万美元收入的小公司。对于这样的一家小公司，在3个领域做到最好，比在10个领域做得一般要好得多。”
《赢家》 踢好头三脚抓住关键客户
阿基米德说：“给我一个支点和一根足够长的棍子，我能翘起地球。”阿基米德找到了解决力学问题的关键———杠杆原理，如今它已成为解决经济问题的不变真理。因此，在任何时候遇到问题，都有一个解决问题的关键需要我们去发现。
在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80％的收获来自20％的努力；其它80％的努力只带来20％的收获。这就是意大利著名经济学家和社会学家帕累托提出的“80/20”法则。经过对群体活动的长期研究，帕累托发现：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，只要能控制那些重要的少数因子，就能控制全局。经过多年的实践，这一法则已演变为当今管理学界所熟知的“80/20”定律———即80％的价值来自于20％的因子，其余20％的价值则来自于80％的因子。
在现实经济生活中，“80/20”定律也随处可见：20％的业务骨干创造80％的经营业绩；20％的重点商品、重点客户带给企业80％的利润；将80％的资金投在20％的重点业务上，就能达到纲举目张的效果……“80/20”定律说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键，要“有所为，有所不为”。“80/20”定律要求企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营的“牛鼻子”，带动企业方方面面的工作顺势而上，取得更好的成效。
梅格•；惠特曼也正是运用“80/20”定律指导eBay进行倾斜性经营，才最终获得了巨大的成功。
在梅格•；惠特曼出任eBay总裁兼首席执行官5个星期之后，她主持召开了一个为期两天的业务会议，专门分析客户数据，讨论收缩销售战线问题。
由于每个客户在eBay网站上的交易量都有专人负责统计，eBay可以很容易地列出双栏表格———第一栏按照递减顺序，也就是按照交易量从最大到最小的顺序将客户排列下来；第二栏进行累计，统计的方法是假如第一栏中第一名客户的交易量为５万美元，第二名客户的交易量为4万美元，那么在第二栏中，对应第一名客户的累计交易量将会是5万美元，而对应第二名客户的累计交易量则为9万美元。按照这样的方式看看第二栏，梅格•；惠特曼很容易就可以了解到交易量的集中程度。
经过两天的研究和分析，梅格•；惠特曼和eBay的管理团队发现：20％的客户的交易量占到了eBay总交易量的80％。这个数字对别人而言可能无足轻重，但梅格•；惠特曼却兴奋不已。她认为，针对这20％的关键客户做好决策对于eBay的发展是非常重要的。当梅格•；惠特曼指挥eBay的员工继续追踪这20％的关键客户的身份时，他们发现这些客户都是严肃的收藏家。因此，梅格•；惠特曼和她的管理团队决定不再像其它网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，而是转而在收藏家更容易关注的收藏类专业媒体和收藏品交易会上加大宣传力度，这一决策成为eBay早期成功的关键。
梅格•；惠特曼确信，每一个决策都应该针对那些对于公司的业务有着长足的促进作用的关键客户而做出，因为他们将会对公司的发展产生至关重要的影响。因此，她要求eBay的员工将注意力集中在这20％的关键客户身上，这也促成了eBay“大销售商计划”的诞生。该计划旨在通过提升关键客户的交易量，带动eBay自身的发展。该计划向3类大销售商提供特权和认可：铜牌客户，每月销售2000美元；银牌客户，每月销售10000美元；金牌客户，每月销售25000美元。只要大销售商获得了买家的好评，eBay就会在他们的名字旁边加注一个专用徽标，并为他们提供额外的客户服务支持。比如，金牌销售商可以拥有24小时客户服务支持热线电话。
《赢家》 踢好头三脚重视网上社区的建设和维护
在宝洁公司时，身为品牌经理的梅格•；惠特曼就将学到的大量经验记录下来。梅格•；惠特曼至今还保留着这些记录，不时翻翻，学习学习。她早期在宝洁公司时写下的一个心得是：客户就是一切。对这一点，她在eBay的体会比在其它公司的体会都要深。虽然自己手下有非常优秀的管理团队，还有尽心尽力、尽职尽责地工作着的几千名员工，但梅格•；惠特曼认为，惟有客户才能决定什么可行，什么不可行。
像解读密码一样，梅格•；惠特曼用在哈佛商学院学到的知识认真地分析了eBay的核心竞争力，她得出了一个让外行相当费解的答案：社区客户。梅格•；惠特曼认为，eBay的成功更多地要靠留住和发展那些忠诚客户，而不是去吸引那些只作短暂逗留的阶段性买主。因此，她放弃了很多非常有诱惑力的机会，把eBay的主要力量花在培育网上社区上，不断增添拍卖物品的种类，提升拍卖物品的档次。
eBay网站本身只是一个拍卖平台，并不从事物品的买卖。与亚马逊等网络公司相比，其优势是：它无需占用大量资金去采购商品，因而也就不存在与此相关的成本问题。但它也有一个不容忽视的弱点：信誉问题。eBay网站的收入主要源自向买卖双方收取的佣金、商品登录手续费及其它费用。如果控制不住买卖双方的信誉风险，它就难以吸引众多的客户群，营业收入和利润的快速增长也就无从谈起。
从一开始，梅格•；惠特曼就意识到了这一点。为此，她要求建立一套行之有效的反馈系统，让买卖双方能了解彼此的信誉和可靠程度。每个卖主都有一个分值卡，显示买主对他的各种反馈，包括良好的、不好不坏的和负面的反馈，同时显示的还有买主对卖主的详细评论。卖主同样可以给买主的信誉情况打分。eBay网站根据买主和卖主获得的良好反馈数量给他加星，星越多表示信誉越高。许多客户不愿离开eBay网站，因为他们已在那里积累了良好的得分，那可是一笔无形财富。绝大部分卖主都惧怕负面反馈信息，因为只要一出现这种情况，其销量便会马上下降。
这套反馈系统实际上只是eBay网上社区的一部分。eBay之所以能取得成功，网上社区扮演着重要角色。网上拍卖的特点决定了eBay的发展必须依赖于买卖双方群体的不断扩大。网上社区正好成为维系这些群体的纽带，它不仅有助于维系买卖双方的信誉，也有助于客户数量的稳定增长。
eBay的社区客户不一而同，既有无名小卒，也有知名人士；既有小企业，也有世