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（1）原料升级：即使是康师傅、统一这样的高端一线品牌，方便面也极容易被煮断、煮烂，这使消费者极为恼火。因此，我们建议今麦郎用最好的面粉，让消费者切实感受到弹面禁煮、禁泡、弹性强的特点，从而鲜明区别于市场同类产品。
（2）料包升级：当时华龙在市场上的方便面，通常只有两个料包，做工极为简单粗糙。因此，我们建议，作为主打高端市场的产品，今麦郎需要放一些绿叶植物、蔬菜等。范总在日本考察时，发现一种蔬菜脱水技术，于是从日本引进了一条生产线来专做蔬菜料包。
（3）拉面设备升级：华龙在农村市场使用的全套设备，与城市高端产品和弹面的定位差距很大。而日韩方便面生产设备，一直走在世界行业前列，因此，我们建议华龙发挥拿来主义，直接引进日本生产线。正是这样一条先进的生产线加上华龙最高档的面粉，才生产出广受欢迎的弹面。
（4）方便性升级：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用的。调查中消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以我们建议华龙为今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。
现在，今麦郎已经尝到了技术升级的甜头，这使华龙在整个高端市场的产品开发，都一直领先于对手，消费者更是越吃越爱。
在巨人醒来之前出发
现在，很少有人会因为今麦郎想到华龙，想到这是一个从做农村市场起家的产品。今麦郎等于弹面的消费记忆已经形成，而华龙正在以今麦郎为切入点，全面提升产品形象，实现品牌升级与战略转型。今麦郎成为整个华龙集团战略转型的转折点，它以现身说法证明，对于新产品营销而言，进攻是最好的防御。
今麦郎奠定华龙品牌升级和战略转型的坚实基础
2002年，今麦郎弹面在北京、上海等样板市场正式上市，在短短一年之内，销售额近亿元，成为与康师傅、统一相抗衡的新产品力量。
2003年，今麦郎弹面成为华龙销售主力；华龙在央视广告重磅推出“今麦郎”。
2004年，今麦郎不可遏制的销售势头，使康师傅、统一等感到巨大的压力和愤怒，从而大举展开拦截行动：一方面向农村市场积极渗透，与华龙争夺低端市场；另一方面在终端直接拦截（康师傅和统一几乎同时决定：凡销售今麦郎的经销商，就不能销售自己的产品；反之也一样），拉开与今麦郎水火不容的架势。
对华龙而言，能够让统一退居老三，让康师傅感到震怒，是一种压力，更是一种自豪和奋进的动力。现在，华龙越战越勇，正在开始考虑将指挥中心、决策机构搬到北京，力求打造华龙固定、完整、统一的品牌印象，时刻准备着与行业老大一决雌雄。
启示：新产品营销，进攻是最好的防御
在营销制胜的时代，方便面市场，乃至整个食品行业，仍然大多沿袭一贯的粗放型经营：摸不准市场动向，不知道如何细分市场，不知道如何挖掘产品特色卖点，不知道如何打广告，不知道如何整合行业资源，不知道如何规划产品发展前景……种种对新产品营销认知的不确定，使得多数新产品营销丧失了市场主动权，难逃惨淡经营与夭折覆灭的可悲命运。
而今麦郎的成功，不仅为华龙带来了史无前例的改变，而且对整个食品行业新产品营销带来了深刻的影响，为新产品成功营销和企业的二次创业树立了榜样。它再一次证明：本土企业也需要科学的营销；本土企业不仅能做销量也能做品牌；本土企业是完全可以自己掌握命运的。
现在，在低端市场上，无数农村小品牌和康师傅等一线品牌已经开始蚕食华龙的农村市场。如果没有今麦郎在高端市场的突围，华龙将永远处于防守的位置，只能眼睁睁看着个人独占的市场被蚕食鲸吞。今麦郎的出击，变被动为主动，证明在时机成熟的时刻，在必需变革的时刻，进攻是最好的防御。
今天，华龙已经顺利实现与日清的全面合资，而且获得控股地位。如果没有高端市场上今麦郎品牌形成的对康师傅等品牌的强烈冲击，没有它在全国市场难以撼动的地位，可以想像，这将是一场蚂蚁与大象之间没有悬念的游戏。而在不足两年的时间里，今麦郎在市场上稳健的脚步声，已经惊醒了沉睡的巨人。
事实上，由于筹集资金、企业改制等原因，今麦郎没能实现在1999年上市的目标，但华龙高层和我们都坚信，这是一套实现华龙市场转型和品牌升级的最好方案。我们没有放弃，一直到2002年，华龙终于重拳出击，而且一击就中！消息传来，巨大的成功让我们一起喜极而泣。
案例提供：华龙集团
姗拉娜：一个中国特色化妆品品牌的复兴
2002年以前，“姗拉娜=姗拉娜痘胶膏”的消费印记非常明显；
2002年，姗拉娜重磅推出集团新品——姗拉娜收腹霜，凭借世界精英模特大赛等新产品营销手法的强势拉动，当年实现单品销售2。5个亿，成为集团主导产品；
2003年，姗拉娜营销再度升级，打造“360度美体专家”品牌优势，一举成为新美体行业领导品牌；
2004年，姗拉娜与SNOOPY（史努比）联姻，开始与世界品牌的浪漫之旅。
1994~2002年，姗拉娜痘胶膏历时8年成为行业经典。2002~2004年，通过姗拉娜收腹霜的全套营销运作与执行，姗拉娜顺利实现了品牌集中、扩张和升级，从而再次扩大了姗拉娜在日化行业的影响力，巩固了其行业领导地位，实现了与世界品牌的成功接轨。
现在，“火辣瘦身，5分钟美体”、“360度美体专家”仍是行业经典；“肚皮比肠胃大”的提法，仍然拔动消费者心弦；“减肥¹；美体”的观念，更深植于消费者内心……
问题：有想法，但没有可行的做法
姗拉娜是一个以除痘产品起家的民族品牌，在除痘市场已经占据领导地位，市场份额上行的空间十分有限，而企业需要的是不断的发展，因此，姗拉娜急需在已有产品和品牌的影响力下，推出其他副品牌。
可以说，姗拉娜高层早已意识到了这个问题，并相继推出了“美目宝、眼贴膜、喜肤系列、健胸霜、美腿霜、收腹霜”等多种类型的副品牌。但多年下来，市场反应平平。
2002年初，姗拉娜公司董事长崔国防先生、美体产品总经理张小方小姐、21世纪福来传播机构首席顾问李志起总经理首次聚首北京，相同的市场眼光、相同的责任意识很快使他们达成了全面战略合作协议，并随即展开全国市场调研工作。
通过对市场、对消费者、对姗拉娜三位一体的调查，我们发现，以下四大问题直接造成了姗拉娜的抑郁现状。
第一，产品线拉得太长。企业虽然在除痘市场取得巨大突破，但整体实力还不足以承受当时的产品线长度。
第二，几条产品线同时作战，力量太分散。当时姗拉娜集团内部，成立了美体事业部、日化事业部等多个事业部，没有主打的副品牌，形成撒开了却收不拢的局面。
第三，缺乏对市场、消费者甚至对自身产品的准确定位。正因为这样，在痘胶膏后，新产品“深海胶油”以惨败告终；“美目宝”、“眼贴膜”也一直在市场上销售绶慢；2001年，姗拉娜收腹霜全国试销，也远未达到预期效果。
第四，营销资源整合缺失，姗拉娜过去的分公司体制及相对传统和单一的传播手段，已显力不从心。
这些问题，置姗拉娜于被动等待的机会主义境地，如果得不到及时解决，必将成为品牌、集团发展的硬伤。显然，姗拉娜高层已经意识到现状的危险，并筹谋改变。
突围：聚焦原则重新打造新产品，实现二次腾飞
通过对市场、企业、产品的深度调查研究，结合我们在日化行业多年的营销经验，我们认为，姗拉娜应该以“聚焦原则”为指导，根据市场需要，重新打造新产品，并从战略、定位、策略选择等方面对新产品进行符合市场需求的全新策划。
聚焦原则
“集中优势兵力，各个击破”的用兵原则，在经济领域同样适用，被营销界称之为“聚焦原则”。
姗拉娜之前推出的数十种多品类产品，之所以在市场上波澜不惊，最根本的原因就是违背了聚焦原则。一方面，几条产品线同时作战，分散了有限的资源，使任何一条线都难以做大做强。另一方面，在同一条产品线中，也没有主角产品，滋生出一种“吃大锅饭”的现象。
因此，我们认为，姗拉娜当前最紧要的任务，就是利用聚焦原则，重新选定和重磅推出自己的主角产品，并依靠其影响力，迅速凝聚和整合系列产品。
选定主角
通过分析，我们将姗拉娜的产品，分为“特色产品”（如痘胶膏）、“护肤产品”（如“喜肤系列”）和“美体产品”（如收腹霜）三大类。那么，哪类产品最容易打开市场，占据领导位置？经过层层筛选，主角逐渐浮出水面。
是特色类产品吗？抛开痘胶膏不说，在美目市场，2001年，我们成功策划了可采眼贴膜，眼部护理的领导品牌已经确立，并呈上升趋势，姗拉娜如果在这个时候介入该领域，很难形成突破性优势。
是护肤类产品吗？2002年，中国护肤市场已经非常成熟。一方面，欧莱雅、资生堂、宝洁等国际巨头已经占据了大半江山，并且女性消费者普遍热衷于国外品牌；另一方面，国内的�