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看来郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。但是，当初他一样为此承担了巨大的风险。如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像在食品店与可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了一个巨大的赌注。然而，在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。这一消息一经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。在郭思达的另一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，是一种非常不明智的做法。在1982年，154
第十三章利用最优成分系统模式他推出了健怡可乐，并获得了巨大成功。在随后的几年里，公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐，都取得了不错的业绩。一般情况下，企业在进行对冲整合的时候，要注意以下问题：首先，要做好充分的内部准备。对冲整合不仅仅是一个专业问题，更是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持，虽然不一定要得到全面的支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行整合的人来说，这一点非常重要。整合改革不能在一开始就大量损害人们的利益，没有众人的配合，整合也是进行不下去的；只有得到渠道内部多数人的支持，整合才能在一段时期内稳定地进行；只有见到成效，整合才能进行下去，否则就会半途而废；越是剧烈的整合，就越要首先在内部达成更多的共识。其次，对冲整合必须结合本企业的特征，与本企业组织和历史形态相协调，这样的整合成功的可能性才最大。企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度地继承原有渠道的优点，降低渠道变革中的风险。再次，企业变革要充分考虑外部条件的影响。要获得渠道主要成员的理解与支持。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如，如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行改革，就会事半功倍。此外，还要选择恰当的渠道变革时机。改革总是要或多或少地付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上促进改革的成功。时机要从两方面看，一是本行业的时机，二是本企业的时机。155
行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求也不一样。因此，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求。例如：在快速增长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能获得巨大收益。在行业的成熟期的改革，应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章，2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了10家区域总代理。2004年12月，东芝笔记本电脑放弃了长达9年总代理制度，采取多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖率，同时通过扁平化来降低成本。对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的整合时机，一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行。在这个阶段，企业心态相对平和，承受变革阵痛的能力强，有助于变革的推进。
最有效的13种企业赢利模式 四处理好与对手的竞争
看着无数本来应该好端端的企业，却由于各种原因不得不黯然退出舞台，甚至销声匿迹，我们有着太多的感慨和无奈。竞争战略问题，是当今企业界的热门话题，也是企业界最为关注的问题。就内部而言，要增加企业的赢利能力，就要抓生产、抓管理，苦练“内功”。就外部而言，企业不是孤立存在的。一般来说，它只是市场中的一方、一环。基本上来说，一般企业在市场上，应看作多方对多方，不会有太多的机会主导市场。因而，企业如何与企业竞争，如何通过市场把产品或服务销售出去，如何与最156
第十三章利用最优成分系统模式终消费者形成互动等，便成为企业家们不能不重视、研究的关键问题。何况，专家预测，未来企业与企业的竞争，更加弱肉强食，不是简单的甲并购乙，就是乙并购甲，看似并购模式各种各样，其最终结果必然是形成少数几个企业独霸市场。特别是经营全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。应该说，竞争是所有企业面临的首要挑战。随着市场透明度的提高，竞争的激烈程度愈演愈烈。企业间越来越激烈的竞争的结果就是优胜劣汰，一些竞争力不强的企业难免会被驱逐出局。据美国联邦存款保险公司发布的统计报告，2004年美国上市企业的破产数量再创新高，达到破纪录的257家，比2001年的176家激增46％。大企业破产案更是有增无减，在全美最大的15家上市公司中，有5家宣布破产。造成这些公司破产很重要的一个原因就是在网络泡沫中盲目扩张，在美国经济快速衰退，经济环境急速逆转情况下，公司却反应迟钝，无法有效应对、及时改变策略，从而使经营状况也随之急剧恶化，最终只好黯然破产，谢幕于世界强手之林。解读可口可乐与百事可乐这对“仇敌”之间的竞争能给我们一个很好的启发，就是差异化的竞争策略。在企业设计上，可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。可口可乐主要是一家饮料制造商，与大型的骨干装瓶商联系紧密，这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户，应该说可口可乐是名副其实的跨国企业；而百事可乐是一个集食品与饮料于一体的多元化集团，它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店，主要集中于美国市场。即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同：可口可乐80％的利润来自于国外业务，百事可乐利润的90％来自美国市场。157
在20世纪90年代中期，百事可乐采取了若干重大举措，这些行动可能重燃“可乐之战”。在1996年初期，百事可乐任命了具有改革精神的罗杰·恩里克为首席执行官。罗杰·恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。为了追赶可口可乐，百事可乐推出了以下三个方面的措施：其一；百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为，可口可乐在地区市场拥有密切的联系，其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务运作极其有效。百事可乐不可能像在20世纪70年代的食品店之战那样，从价格上战胜可口可乐。百事可乐最好的选择是，在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。其二，恩里克可能按照郭思达的思路，剥离百事可乐的装瓶业务。目前，百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。恩里克认为：装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。其三，百事可乐将集中于主要的业务。为此，恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务，这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。一方面，饭店业务是一种资产密集度较高的业务，可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面，保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单，因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离，百事可乐可以占据有利的地位，去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前，这一领域是可口可乐的一统天下，没有竞争对手。由于百事可乐采取了一系列新的竞争举动，郭思达必须创新其现有的企业赢利模式设计，以保持领先地位。一场超级竞争的舞台已经建立。在两位富有进取精神和远见的企业家的领导下，两家公司都在加强自身的地位，准备为下一个10年的价值增长158
第十三章利用最优成分系统模式展开竞争。由此，我们起码懂得这样一个道理，企业在采取最优成分系统赢利模式的时候，首先，要审视现有的利润区之外有否尚未发掘的更高利润区域，这些高利润正在被哪些企业赚取，市场成熟度如何等等。其次，在拓展高利润区业务的同时，依然要保持产品在普通赢利区内较高的终端到达率和占有率，哪怕利润微薄。还有，企业刚涉足高利润区时，势必有规模不小的投资计划。这可能会带来投资风险，使企业资产密集度提高，因此企业需量力而行，中小型企业最好采取合资（控股）的方式完成新的产业布局，并尽量融洽与新领域同行的竞合关系，因为，以前的合作者可能成为对手。
最有效的13种企业赢利模式 四稀缺资源占有者模式
2005年9月12日，建设历时5年多的香港迪斯尼乐园举行了盛大的开幕典礼。