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核心能力第一要考虑的是对顾客关心的价值有贡献，只有这样的核心能力才有意义。一般企业都能做到这一点，但是有的企业只能勉强生存；有的企业只能辉煌一时；有的企业却能长期发展，百年企业就是其中的佼佼者。百年企业不只非常关心用户的需要，还对用户需要的变化非常敏感。虽然百年企业生产某种产品的历史悠久，但是随着时间的推移，在老产品上会增加许多新元素，甚至有的企业干脆抛弃老产品，重新开辟一些没有涉足过的领域。这样的例子屡见不鲜，很多百年企业现在经营的业务和过去经营的业务相去甚远，这正好说明百年企业不是因为产品“老”而取胜。事实上，百年企业关心的不是如何保住老产品的地位，而是如何保住用户的青睐。所以在构建核心能力时，百年企业更多地是关心如何提供顾客需要的价值，并密切跟踪需要的变动，以便及时跟上顾客需要，甚至是引导顾客需要。
机器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）创建于1911年，是世界上经营最好、管理最成功的公司之一，是世界上最大的电子计算机制造商。在信息产业的发展史上，总是离不开IBM的身影，在每次重要的转折点上，IBM都做出了贡献。
IBM一直在硬件制造方面令人称羡，但是在1990年时，PC崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退让IBM的大型主机业务受到沉重打击。硬件发展到一定的程度后，很难显出差异性，企业间的价格竞争共同地将消费者剩余让渡给消费者，可是当价格低到一定程度后就无法再增加消费者需要的价值。IBM认识到用户的需求热点正在转变，这是对IBM老业务的冲击，但也是IBM开发新业务的机遇。
1992年，IBM开始尝试以地区为主的方式投入服务业，替客户小规模建置信息系统。在新的领域，IBM发现用户有着许多潜在需求，在服务方面的一点改进可能会为用户带来巨大的利益。于是IBM在1997年打破地区限制，成立全球服务事业部，建立统一的系统流程。IBM的服务项目主要有三方面内容：一是帮客户把不同的软件、硬件整合；二是企业流程改造，如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等；三是为企业构建基础信息架构，如建机房等。美国一家研究公司统计，全球2000年的技术服务市场规模高达6660亿美元。IBM不仅仅是看到了市场的机遇，更是希望通过服务可以提早参与客户未来3～5年的计划。IBM是第一个以Interner为中心集中精力开发软件的企业，并把原先的竞争者抛在身后。过去主要经营厚重的主机事业，现在主要经营轻薄的软件事业，这是一个巨大的转变，IBM从一个硬件的巨人转变成了服务的巨人。企业的核心能力不是围绕业务发展，而是围绕顾客进行，所以IBM并没有固执地依靠老业务，而是根据用户新的需要开发新业务。
互联网络悄然兴起，渐渐融入人们的生活，在经济社会中扮演着越来越重要的角色，IBM再次敏锐地察觉到人们对互联网产生了新的需要。郭士纳认为互联网正好可以把硬件、软件结合起来，而IBM正好又有这方面的优势。郭士纳在1996年正式宣布，IBM将把更多的精力集中在互联网上，目标是协助客户用Internet管理公司、进行电子商务。郭士纳是第一个正式把互联网络当作商业工具来讨论的信息产业执行官。
20世纪90年代初，IBM滑入事业低谷。在认真分析顾客需要后，及时调整核心能力，通过短短几年的转变，又开辟了一片广阔的天地。IBM在2000年的营业总额达到884亿美元，可在联合国的经济实力（GDP）排行榜上排到第39位，超过委内瑞拉。委内瑞拉的人口有2320万人，而IBM只有31万员工，IBM可谓富可敌国。
由于核心能力的特性之一是价值性，避免了企业发展类似“感到豆子存在”能力的错误。确保价值性得到体现，最重要的是企业要从观念上认识到顾客的重要性，紧紧把握顾客需要的变化趋势。企业应从整个经营过程着手，尽可能地让渡更多的消费者剩余给顾客，使产品更具有竞争力。
长寿篇当代竞争趋势（3）
独特性
独特性是指核心能力应是企业所独有的。核心能力的独特性是企业实现可持续发展的保证。
企业在长期的生产经营过程中，逐渐培育和积累形成了核心能力，因此企业的核心能力必然有着企业深深的烙印。企业能力是企业内在拥有的、对外界事物和环境能动反应的一种体现，每个企业都有多种能力，但这些能力中，影响企业最大、对企业最重要的就是核心能力。首先，核心能力是企业内在拥有的，不是舶来品。企业在生产经营过程中，逐渐发展了一些能力，这些能力从无到有、从小到大，其中发展最快、作用最重要的能力就成了核心能力，所以核心能力是企业自己发展而来的特有能力。其次，核心能力是企业对外界能动反应的体现。企业在现实环境中运营，会遇到各种各样的情景，在特定环境下，企业根据自己的判断和分析做出决策、采取行动，企业的这些反应都有意无意地在培育着特有的核心能力。第三，核心能力是企业最重要的能力。核心能力的重要性体现在两个方面：一方面核心能力是企业最重视培育的能力，耗费了大量的资源；另一方面核心能力对企业的发展起到了至关重要的作用。企业按照自己的需要培育核心能力，核心能力又在特定的企业中发挥作用，因而核心能力是与特定企业相联系的。核心能力具有独特性，是企业独有的。
在经济活动中，很多企业都是依靠核心能力取胜，并且一般对手都知道该企业起作用的核心能力是什么。既然如此，成功的核心能力就会受到公众的瞩目，但为什么其他企业不采用同样的核心能力？其实不是不采用，而是核心能力不可模仿、不可仿制。如果没有差异，就没有模仿的动机，你有我有的东西就不用模仿。核心能力的差异来自于独特性，如果这种差异又成为顾客选择的理由，那就更有被模仿的驱动力。但事实上，我们还难看到某个企业的核心能力被完全复制，相反，成功的核心能力往往处于稀缺状态。如果一个好的事物容易被模仿，就不存在稀缺，只有当不容易被模仿时才会出现稀缺。
为什么核心能力难于被模仿，这主要有三个方面的原因。第一，对仿制对象的认识有限。虽然很容易知道某个企业凭借什么样的核心能力取得成功，但很难知道这个企业是怎样形成核心能力、又是怎样利用核心能力获得成功。由于因果关系含糊，很难知道行为和结果之间是如何联系的，这种认识限制成为模仿的障碍。我们都知道举重冠军是因为力气大、会用力而举起比自身体重重若干倍的物体，但是我们很难知道他是如何拥有这样的力量和技巧的。企业的成功可归功于某种特殊能力，可是这种能力产生于特定的环境，有时还可能受一些偶然因素的影响，连企业自己也不一定能完全清楚是如何形成，更不可能用一些步骤、方法简单地显现出来。第二，模仿者具有时间劣势。核心能力靠长期积累而来，模仿者要在短时间来仿制，不可能完整地经历核心能力形成的历程，因而模仿而来的能力必然有差异。特别像企业文化、管理模式等是需要时间沉积的，根本不可能在短期内完成。由于模仿需要时间，即使模仿者愿意花时间仿制，但等他模仿得差不多时，原来的企业早以提升了核心能力，模仿而来的核心能力又显得没有竞争力，失去仿制的意义。并且模仿者有时间压力，模仿的过程可能会带来一些意想不到的问题。第三，模仿者具有经济劣势。原先的企业凭借核心能力已获得了成功，得到了丰厚的利润。模仿者一般经济实力较弱，想通过模仿成功具有一定难度，即使模仿获得该核心能力，但由于先行者早因此获利，后行者可获利的空间变得狭小。这恰如一群人围着一小锅粥，本来大家都是拿着筷子一小口一小口地吃，突然有人改用大勺大口大口地喝，其他人便开始四处找勺子，等他们把勺子找来时，可能锅里只剩下几口粥了。一般而言，市场需求相对于市场供给总是少的，模仿者想用同样的方法获利很难。
越独特的核心能力越难被模仿，因而发挥作用的时间越长、获利越多。百年企业的核心能力都比较独特，能够在相当长的一段时间内发挥作用。百年企业的成功常常被人们称道，效仿者数不胜数，但是少有企业成功。百年企业总会让人联想到一些特质，提到全聚德想到美味可口的烤鸭，谈到宝洁想到一系列耳熟能详的品牌……在上百年的经营过程中，百年企业早已形成了独特的