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时，有很多人都吓了一跳，这表示他们对公司的状况根本一无所知，所以，当我表明必须减少供货商的数量时，他们就认为整个世界变了，完全没有任何前兆。接下来是更细部的规划。打个比方，日产传统的管理方式有一点像是印地安部落的女巫运用草药汁治疗痢疾，而不像是一位带着全副医药设备的医生，运用抗生素或科学的方法对症下药；我们带着全套工具前来，可是站在我们面前的却是一群茫然不知所措的人。这与抗拒改变无关，最好的证据就是当我们一激活工具，整个环境就自己动了起来，而我猜想，很多陷入困境的日本企业也有雷同的情况，甚至于整个国家本身就是这样。有一部分人根本不知道要做什么，因为他们丢不起面子，所以固执己见，也因此造成整个环境的停滞不前；这其实是因为缺乏竞争力、技能及缺乏热诚所致。每一件事情都是环环相扣的，若没有一点最起码的自信，也不知道自己在追寻什么目标，确实是很难让人有全心投入的热诚。
最大的问题并不在于人力的素质，而是在于环境，因为大家都被放置在一个早已经落伍许久的管理制度里。
在这项计划里，我并不认为日产原来的干部是问题所在，因为我一直认为在日产里头，有很多人真的很出色优秀。要说日产有什么竞争优势：日产总部就坐落在东京，所以公司总能吸引来自全国各地优良学府的精英分子。而问题总发生在这些人进到公司之后：最好的人才，若没有适当鞭策、没有人在一旁耳提面命，也没有人为他规划目标，就算具有再大的潜力也枉然，一颗明日之星终将逐渐黯淡。即便是功能最强的活动关节，若是太久不用，也会萎缩。我们有许多具备才能的人才，但是他们从来没有被公司赋予真正的任务；当他们在接受训练时，没有人把他们当一回事。我就碰见很多人，他们都跟我说：“我们早在五六年前就已经提出这些问题了，可是公司高层的管理阶层从来没有给予正面回复，更别提付诸行动了。”当一家公司缺乏强力的政策，意见无法互相分享时，这家公司便会瘫痪、缺乏生气，员工就会像是被抛弃的孤儿。
整个重整日产汽车的赌注就在于：找回公司的生气，让这家已经生了重病的企业正视自己的病情，但同时也让公司知道自己的体质只要能对症下药还是有救的。激发信心的时期已经结束。是时候做出反应了，要迅速明确，得长期奋战，而且绝不能手软。
知道自己本身出了问题，其实没什么大不了，重要的是诊断出严重性，并且让大家都知道状况，而针对病情拟出对策更是重要。直到做足这一切，充其量也只不过是完成了百分之五的工作而已，还有百分之九十五尚待完成，也就是持之以恒地确实执行对策。只要稍微看一眼日产以前的各项振兴计划，就会发现那些计划一直是停留在前百分之五的阶段。这也就足以说明为什么那些计划从来就没有结果，好比是打了一针就妄想要治好一场重病。
第二部分：对症下药刺激疗法（1）
种种迹象与关键数字都显示：日产的情况非常糟糕。
１９９９年１０月１８日，所有群集东京国际车展的世界各大报、汽车专业媒体及其他媒体，均获邀出席日产汽车一项特殊的车展记者会。会场上不见光彩夺目的“概念车”，也不见身着迷你裙的接待小姐、香槟或小点心，有的只是一堆冰冷的数字、严格的诊断报告及再三的宣示保证。
戈恩针对振兴计划所做的介绍开创了一种在日本前所未见，却即将蔚为风潮的新沟通风格：在大饭店的某一间会议室里，投影屏幕上“跑马灯”不断跑着英文与日文字眼、数字及曲线或各式图表，随后是身着西装打着深色领带的总裁进场；借助提稿机将讲稿内容逐行投射在发言者前方的小型透明屏幕上，可以听出发言者的音量稳定且语气坚定。和过去传统日本企业老板每每在向大众宣布公司危机时不断道歉，并不时拭泪的情况不同的是，该次财务报告必须取得大众信任，向大众传递新的日产管理破釜沉舟的决心。在介绍卡洛斯·戈恩时，日产总裁义一再强调“不能将这一天对日产未来的重要性夸张到说是前所未有！”这不是一个歌功颂德的日子！
谈到计划的重点，卡洛斯·戈恩强调了三个数字。
自１９９１年以来日产在全球的市场占有率持续下滑：当年我们在全球还有百分之六点六的占有率，而到今天只剩下百分之四点九。这段期间里，我们的年产量骤降了六十万辆。
这样的折损数字已经可以让一家专门制造某一车种的车厂如沃尔沃或奔驰消失在市场上了。
日产自１９９１年起便难得获利，八年内有七年呈现亏损，包括１９９９年，我们也预测是亏损的一年。
事实上，于２０００年３月３１日结算的１９９９年会计年度账显示，日产的亏损数字将达到创纪录的六千八百四十亿日元（约六十亿美元），如此巨额的亏损其实也是新经营团队施展的釜底抽薪之计。根据一般惯例，在准备新计划时，总会将旧的工作做个总结。
日产在过去有很长一段时间里一直是家负债十分沉重的公司。不包括客户的融资贷款，光是在汽车制造本业的债务，在１９９８年会计账结算时，便已经达到了二兆一千亿日元之多。以当时一美元兑换一百一十日元来算，约为一百九十四亿美元。
即使有雷诺汽车于１９９９年春天所挹注的资金，日产所背负的债务仍旧十分沉重：一兆四千亿日元，约合美元一百二十六亿，足足是日产资本额的两倍有余。
戈恩用简短的几句话概述他所做的诊断结果：对获利未多加留意、对顾客的重视程度不够、缺乏跨部门工作的能力、缺乏危机意识、眼光不够长远。
但是他也说出日产的优势。
世界各地都看得到日产，到处都有日产的据点。日产已经建立世界级生产体系，在若干关键技术的领域也一直处于领先地位。是日产促成了与雷诺的结盟。
在解释了计划的实施方法及跨部门团队的工作内容之后，戈恩宣布了日产在未来要发表的新车系计划。内容非常扼要。
大家都知道，在汽车产业里，没有什么问题不能藉由推出优良产品来解决。
在三年的计划实施期间，日产将推出二十二种新产品。
总裁随后回顾日产过往的产品形象：因为品牌形象低落以至于日产在销售与竞争对手相仿的车种时，不得不将价格压低，而设计“向来也不是日产的优势”；此外，在研发新产品方面，日产必须能确实缩短所需时间。随后，他又列举了数项和雷诺联盟所带来的好处，包括欧洲的配销、打入南美市场等。
第二部分：对症下药刺激疗法（2）
老实说，在国际媒体的想像中，这位由雷诺派来的“成本杀手”并不是这样子的，他们想看到有人溅血，有人洒泪，可是这一切在哪里呢？请看：
我们的目标是预计在三年内降低百分之二十的生产成本。另外，日产有过多的供货商，我们计算过，目前各种零件材料供货商加起来，和我们合作的厂商一共有一千一百四十五家；预计在２００２年时，将只剩下六百家。而在其他配备及服务方面，我们总共有六千九百家的供货商，这个数字到了２００２年时，将只剩下三千四百家。
这非常关键：采购竟然占了一家汽车制造厂百分之六十的成本。此后，一切的采购都将全球统一步调，不再由各区域自行负责。三三三计划也将协助日产的工程及采购部门与各供应厂商之间制定出降低成本的流程、重新检视材料规格、推广“最佳的操作方式”。
我们的供货商对于这个计划能否成功，扮演着举足轻重的角色。
继续留下来的合作厂商将有更多的工作，在市场上的占有率也将更重要，完全要以长远的眼光来看。
我们将来一定会回馈所有愿意帮助我们的人。
接下来第二步是关于工厂。日产拥有世界一流的工厂。
还在雷诺时，桑德兰（位于英国）工厂就已经是我心目中的典范了；而位于士麦纳的工厂也是北美首屈一指的工厂。
问题在于，日产的工厂数太多，尤其是在日本。在一般的状况下，在日工厂的年产量应可达到二百四十万辆；然而在１９９９年时，日产只出厂一百二十八万辆车。结论是：在这样一个投资金额占据资本额重要地位的企业来说，产能发挥比例往往是其获利率的指针，而日产在这方面只发挥了百分之五十三。
我们决定要降低百分之三十的产能，仅保留每年生产一百六十五万辆汽车的产能；其中包括未来在日产量将提高百分之五点五的保守预期，也就是说在２００２年时达到一百三十五万辆汽车。如此一来我们产能发挥比例便能达到百分之八十二。所以，我们必须关闭下列几家工厂：装配厂方面，村山（Ｍｕｒａｙａｍａ）厂、日产车体株式会社（Ｎｉｓｓａｎ Ｓｈａｔａｉ）京都（Ｋｙｏｔｏ）厂及爱知机械工业株式会社（Ａｉｃｈｉ Ｋｉｋａｉ）港区厂，将于２００１年３月关闭；发动机组工厂方面，久里滨（Ｋｕｒｉｈａｍａ）厂及九州（Ｋｙｕｓｈｕ）厂将于２０００年３月关闭。
工厂数量减少，办事将会更单纯。日产汽车过去在日本一共有七座工厂，二十四个平台，到了２００４年将减少到四座工厂，十二个平台。至于发动机组的生产方面，在三年内将减少三分之一的工厂。
除了工厂员工外，驻办人事也将有所精简。
我们的目标是减少百分之二十的一般、营业及